原來的“3A”策略指的是，Availability/買得到；Affordability/買得起；Acceptability/樂得買?？煽诳蓸吩谶^去一直在推行這個“3A”策略，特別是在中國這種發展中的市場，執行“3A”策略對可口可樂來說非常重要，因為只有真正做到了，他們在中國的業務才算是成功的。

　　對于“Availability/買得到”，原來的認知是購買者可以在任何地方買得到可口可樂公司的產品，這個任何地方包括所有有可能銷售飲料的地方，除了大家所熟悉的超市/賣場，便利店，學校，網吧，餐館，夜場，傳統食雜店等零售終端和批發市場外，還有寫字樓，廠礦區，證券公司，發廊，沐足店，醫院，監獄，機場，車站，菜市場等等。在經濟比較好的大、中、小城市，可口可樂公司產品的滲透率可以說超過了50%(當然,這個數字也許有人會覺得保守，如果單算可口可樂品牌或雪碧品牌的任意一種包裝產品，有可能高達75%)，相對于許多國內的知名品牌來說，可口可樂算是做得不錯了。

　　至于“Affordability/買得起”，相信大家的理解也是關于產品的價格，這個價格是消費者可以接受的，可以支付得起的。因而幾年前可口可樂就專門成立玻璃瓶項目組，推出1元的玻璃瓶產品，每個裝瓶廠也對應地會有專人負責推廣玻璃瓶產品；在個別市場，或許還會見到0.5元一杯的可口可樂。這些都是讓消費者可以用一個可以承受的價格買得起世界第一品牌的飲料。

　　“Acceptability/樂得買”說的是讓消費者長期樂意購買可口可樂公司的產品，所以可口可樂公司每年都舉行眾多的消費者促銷活動來刺激消費者來購買可口可樂公司的產品。

　　可口可樂耗費了許多的資源，時間，人力，在部分的市場上可以說“3A”算是做得很成功了，銷量也跟著上升，成績可謂驕人。

　　但是市場在變，競爭也越發激烈，慢慢地可口可樂發現“3A”策略做到了，銷量增長速度減緩了，銷量和利潤的壓力越來越大，問題出現在哪？--仍然是“3A”策略！

　　“Availability/買得到”并沒有使消費者真正實現買得到，產品雖然賣進了售點，但是消費者看不見產品，或者產品象佛祖那樣被供奉在最高那層的貨架上，消費者是不會去購買的。

　　因應“Affordability/買得起”的策略，可口可樂推出了RMB1元的玻璃瓶產品，但許多裝瓶廠在這個產品上是不賺錢的，甚至虧錢，面對公司利潤的壓力，他們無法長期忍受。

　　為了讓消費者做到“Acceptability/樂得買”，可口可樂做了大量的促銷活動，耗費了大量的人力物力，但是沒有參與促銷活動的產品就賣得不好，沒有進行促銷活動的時候，銷量就停滯不前；消費者對促銷活動也越來越嚴重，就象碰上了毒品似的，這些都不是管理層所希望看見的。

　　為此，可口可樂推出“4A”政策，在原來“3A”的基礎上，加上了“Activation/零售啟動”，對原來“3A”策略作了更深層次的延伸。

　　首先是在“Availability/買得到”的層面，強調的零售終端的可見庫存量，稱為“VisibleInventory”，簡稱“VI”，這是直接影響裝瓶廠銷量的指標。在這個基礎上，要求產品要陳列在購買者伸手可及的地方，購買者伸手不可及表示產品喪失了被購買的機會?！翱吹靡?，拿得到”成為“買得到”的延伸。

　　其次，進一步挖掘“買得起”的深層內涵，那就是有需求的購買者可以接受的價格上限，消費者或購買者在不同的場合，不同的情形下的上限是不一樣的，有人追求的是絕對價格點(RetailPricePoint)，有人要的是相對價值(ValuePoint)，要求物有所值或者物超所值，從而導致了每個客戶應該銷售的產品組合都不一樣，于是針對每一類(渠道)客戶，可口可樂重新定義他們銷售的產品組合，分為必備產品，機會產品和必不備產品，使一線的業務人員可以更加清楚知道自己要賣什么產品給不同客戶。恰當的產品組合可以讓產品周轉更快，降低裝瓶廠和零售終端的機會成本，有效地提高了業務人員的生產力。

　　為了減少消費者對促銷活動的依賴，可口可樂減少促銷活動的次數，但是把促銷活動規模做大，影響更廣，從而吸引更多的人參與，使活動成效更大；另一方面，研討消費者可持續性消費的市場，從中找出可以最大化營收的市場機會，在該領域做大。在可口可樂推廣場合營銷(OccasionBasedMarketing)就是由此產生，在不同的渠道不斷地提醒購買者經常飲用飲料的情景去刺激購買者采取購買行為，從而推動他們的可持續性消費，真正做到“樂得買”。

　　可口可樂還為每一主要渠道的客戶制作了不同階段的成功圖象，讓業務人員照此執行，標準化整個作業流程。

　　所有這些，都需要一線的業務人員在零售終端有質量地執行，沒有很好的執行力，所有的策略都是紙上談兵。所以可口可樂把這“Activation/零售啟動”提到了策略的高度，要求裝瓶廠很好地執行“4A”策略。