銷售部門的核心地位在越來越多的企業已經確立，優秀的銷售人員是企業的“鷹”。故而加強并穩定銷售隊伍，是許多企業保證競爭力的選擇。但一份近10年國內銷售型企業人員管理咨詢統計資料表明：銷售人員的年流失率在30％－80％，同時，平均每流失一個銷售人員，企業遭受的直接與間接的損失是該流失人員月薪的4倍以上（其中最大損失是該員工的不良情緒對團隊和客戶產生的影響）。另有一組數據表明，業績排在前30％的優秀銷售人員完成的業績占銷售總量的60%以上。

    是什么造成了銷售人員業績的巨大差異？企業又怎樣來留住那前30％的優秀人員？上海取易企業管理咨詢公司高級咨詢師龍平，憑借多年在統計權威部門從事人力資源素質統計的經驗，以及9年外企營銷管理的從業經歷，為我們揭開了那些隱藏在銷售人員內心的“特質”，讓人事招聘主管能夠慧眼識“鷹”。

    招聘前———建立適合“銷售特質”的參數標準

    目前大多企業招聘銷售人員的要求基本一致：有一定的工作經驗，大專以上文憑，積極主動，吃苦耐勞，良好的形象和表達能力，有一定的社會關系……但龍平先生根據3年來對3470多名銷售人員特質和業績相關數據的追蹤調查發現，以上各項特點和優秀的銷售行為似乎沒有關聯。他從三個方面著手揭示了優秀銷售人員所具備的特質：

    1、由業績差異發現優秀的銷售特質：

    與銷售業績相關性最大的前5項能力是：客戶了解度、好勝好強、取悅心理、情緒穩定、大方自信。

    與銷售業績相關性最小的因素是：文化程度、工作經驗、年齡、工作時間。

    2、由客戶的滿意度發現優秀的銷售特質：

    客戶最喜歡銷售人員的前5項因素是：能理解人、能拿出好主意、對人誠實可靠、對客戶經常關心幫助、不怕被拒絕。

    客戶最討厭的銷售人員的表現是：話多、欺騙、不負責任、沒主意、沒耐性。

    3、由行業特性和銷售流程發現優秀的銷售特質：

    銷售領域不存在通用型銷售人才，即使在同一個企業內部，商場銷售和批發經銷網絡以及大客戶銷售所要求的人員特質也是不一樣的，新產品推廣和老產品維護的銷售人員風格差異也很大。如保險代理人需要有強烈的說服欲和“屢敗屢戰”的勇氣；而麥當勞的服務生應該懂得欣賞別人對他服務所回報的贊美，并以此更努力地工作；一個知名品牌的銷售人員則需要“耐心，悉心維護客戶和一貫化的自我管理能力”。

    因此，企業在招聘銷售人員時，如果僅僅只是憑感覺，而不是根據企業特定的需求設定銷售特質的話，招來的人員往往不能給企業的銷售帶來大的起色。因此，招聘專員可以用一些計量的方法，挖掘出企業現有的表現特別出色的優秀銷售人員身上的共同特點，并以此為標準，建立起一套真正適合本企業的招聘測評系統：

    1、建立40個以上的優秀銷售人員有效樣本。企業內部若缺乏40位優秀銷售人員樣本，可以借鑒同行業的樣本信息；

    2、由優秀、中等、差等樣本銷售人員填寫筆試和標準化面試表格；

    3、樣本測評資料結果，量化進入MINITAB統計分析軟件；

    4、通過銷售業績和多項測試數據之間進行多元回歸分析，找出優秀銷售人員共同擁有最大的前五個相關因素；

    5、建立有效銷售招聘測試能力評估數據模型，并進行有效性驗證。

    舉個例子來說：某大品牌食品公司根據上述五個步驟，發現公司優秀銷售人員共同具備的前五項特質分別是：a、取悅心理，b、理解欲望，c、分析判斷能力，d、內向且有恒心，e、善于處理細節。然后根據五項因素的相關系數統計得出回歸方程式A=ax+by+……。其中a、b、c……是各項特質在所有特質中所占的比例，x、y……則是相對應a、b、c的系數，最后可根據和數A的得分高低給應聘銷售人員排名，得分高的排名在前，說明其具有較高的銷售潛質，反之，則與優秀銷售人員的要求有一定差距。

    在招聘中給應聘者做上述的測試，用客觀數據模型篩選出合適的人員，這樣能極大地提高招聘有效度。

    招聘時——— 各類測試巧安排

    巨大的誘惑（上不封頂的薪酬設置、快速升職）和較低的就業門檻（一般學歷在大專以上，能吃苦耐勞者），使得很多人都希望成為銷售人員。因此在招聘過程中，需要主考官巧設問題，以此真實了解應聘者的特質。下面是對面試和場景測試給出的幾項要點提示：

    ★ 面試

    1、用統一標準提問。運用動機問題的提問方式代替無效的是非選擇性問題。如“顧客反映產品價格偏高，你如何處理？”

    2、避免光環效應。對應聘者的評分不要受其文憑、衣著、外貌或某人推薦等影響；

    3、給應聘者以鼓勵以期得到真實的答案。一般應聘者面對考官的提問，剛開始時會比較拘謹，有時甚至為了取悅面試官，會根據面試官臉上的表情來對自己的回答作出調整，這個時候，他所表達的也許包含了一些不太真實的東西。故而面試官應該用目光、用點頭等形體語言，更多地給應聘者以鼓勵，讓應聘者放松下來，這個時候，得到的答案也許才是真實可靠的。

    ★ 場景測試

    場景測試應該是專為招聘銷售人員而設置的。即設計銷售場景或者讓應聘者進入現實工作中一段時間。然后通過同事和客戶的反饋，以期掌握應聘者的真實信息。當然，對于被考察者也有問題要答，比如，會讓他寫出“最討厭的員工名單”等。一個合適的應聘人員列出的名單往往是極少是，甚至是空白（一個有效的合作者看到別人更多的是優點），而缺乏親和力的應聘者一般會寫出一長串“討厭者的名單”。顯然，后一種人缺乏優秀銷售人員應有的特質。

    聘用后——激勵計劃差異化

    經過一系列的特質考察，通過的人就能加入到企業的銷售行列。但并不表明只要具備了這些特質，就一定能成為優秀的銷售人員，他們中間也會產生分化：有特別優秀的，有表現一般的，自然也有業績落在后面的。此外，企業的日常管理、培訓、績效考核等方面的運作也會給銷售人員的業績產生影響，雖然這種影響是有限的。

    那么，面對這些表現各異的人該怎樣進行管理呢？有數據表明，對于優秀、中等和落后的銷售人員應該運用差異化的激勵方式，不同的激勵手段在不同人群中產生的效應是不一樣的。

    ★ 培訓

    一般企業的銷售培訓只對部分人特別有效，符合馬太效應。企業在培訓時，需要注意以下幾點：1、培訓必須在產品投入市場之前進行。否則等市場做壞了再去彌補會事倍功半；2、培訓前必須了解銷售者特質，固執己見和沒有理解欲望的人，以及缺乏自我動力的人很難在培訓后取得效果；3、知道什么是不可以培訓的。如人際交往能力，取悅心理，推理判斷能力等；4、培訓是針對銷售人員的強項還是弱項？實踐表明，對強項進行培訓，得到的效果更佳；5、根據不同人員的可提升領域，分設單獨的培訓班。（表1數據來源是某食品企業547人的業績數據樣本）

    ★ 不同的管理模式

    不同的管理模式對企業銷售人員也會有影響。集權式管理手段相對來說比較壓抑、嚴格，雖然能讓落后的銷售人員的工作得到鞭策和激勵，但卻會抑制優秀銷售人員的業績，因此，許多企業為鼓勵銷售人員，特別是優秀人員的積極性，常采取民主式的管理手段。但實際上，光“集權”不行，光“民主”也不行。只有兼容集權與民主式的管理手段才是最合適的，我們姑且把這種手段稱為“優勢管理”。比較某日化企業三個分公司不同管理模式下的個人業績差異，所得數據表明，對于業績優秀者，混合式的“優勢管理”手段更有效。

    ★ 考評

    嚴格的考評能強制性提升落后銷售人員的業績，卻會給優秀者帶來束縛；但是沒考評或者考評標準單一化也達不到考評的目的；因此在考評上也應根據員工分類來擬訂計劃（表3是某高科技企業不同考評方式的業績差異）。

    此外，制定差異化的獎勵政策和對銷售人員的離職分析也是招聘后管理層的核心工作，此處不再一一贅述。