在競爭中迅速發展

     2007年，中國加入WTO市場開放進程完成，社會主義市場經濟建設進入新的發展階段，企業之間的競爭日益加劇。在此背景下，食品企業的管理者們正力爭優化企業運營以提升整體競爭力。

隨著改革的加快和深入，各個領域的市場及相關機制逐步成型，商業環境得到逐步改善。但在此過程中，各種規模的食品企業也從不同方面感受到了競爭的激烈，因此，提高競爭力已躍上食品企業業務日程的顯著位置。

根據北京方圓品牌機構的調查訪談顯示，超過四分之三的食品企業十分關注競爭。在新的競爭環境中，單純依靠低成本的增長型戰略是遠遠不夠的。近幾年，一直專注于食品企業發展的，北京方圓品牌營銷機構總經理李明利本人認為：中國食品企業在發展中，必須明確以獨特方式應對市場的需求；需要采納全新的競爭優勢開發體系，緊抓企業發展的關鍵因素；特別是企業品牌建設、資源整合和團隊管理體系。

企業品牌建設、資源整合和團隊管理成為食品企業最該抓的三件大事。

一：食品企業品牌建設

品牌是通過產品、附加值、承諾和識別與消費者建立起的一種關系。面對中國進入WTO后日益激烈的市場競爭，著力品牌建設，投資品牌建設，是食品企業在市場競爭中生存的唯一出路。燕京啤酒集團總經理李福成說過這樣幾句話：沒有品牌的競爭是無力的競爭，沒有品牌的市場是脆弱的市場，沒有品牌的企業是危險的企業。

事實上，許多食品企業不僅不知道品牌建設對企業生存與發展的重要性，甚至不知道什么是品牌建設，甚至一些營銷人也將品牌建設復雜化、難度化而提出所謂的“不做品牌做銷量”的唯業績論。為什么一些企業，甚至一些做了多年的企業，感覺市場做起來會那么艱難？為什么那么多的企業，只想做銷量反而做不大銷量？

稍有營銷實踐經驗的人都知道，隨著消費者消費觀念的進步，加上媒體和政府部門對假冒偽劣產品的不斷曝光，連中低收入的城鎮消費者和農村消費者也將“感覺放心的品牌”作為產品質量的保證和實施購買的條件，所以才有零售商將“是否象假冒偽劣產品”作為接受與拒絕進貨的理由，一個連貨都鋪不下去的產品，何來銷量？

李明利本人認為，品牌問題，一直是食品企業在成長過程中無意或有意忽略的一個問題。品牌問題，也是所有成長企業力圖加以解決的問題。不管是蒙牛奪標為王，還是云南貓哆哩的全新定位，他們力圖解決的實質上是同一個問題：在產品營銷取得相當進展之后，品牌問題，成為制約企業進一步發展的關鍵性問題。如何找準時機，進行有效的品牌營銷，決定了企業的生死成敗。

“阜陽劣質奶粉事件”不僅整跨了諸多雜牌企業，而且連三鹿這樣大企業也被搞得傷痕累累，損失慘重。這表面看來，是一種因意外事件產生的偶然災害，實質上，卻顯露出食品企業長期以來潛伏的危機——品牌自我保護能力的脆弱。這些顯示出品牌的威力，產品、營銷一旦遇上品牌就變成一攤軟泥，全無縛雞之力。國內食品企業品牌的弱點日益顯露，品牌成為企業能否繼續成長的關鍵所在。

二：食品企業資源整合

對每一個食品企業來說，都存在自己的強項和弱項、優勢和劣勢，要發展壯大，就必然揚長避短，進行資源整合。資源整合已經是企業發展的火車頭。在現代信息化社會中，企業面臨的問題，不再是找不到信息找不到資源，而是信息爆炸，資源泛濫；但很少企業能夠加以整合和利用。食品企業要想發展，在激烈的競爭中保持自身優勢并不斷壯大，就必須進行合理的資源整合，達到資源最大化利用。通過和其它企業合作，優勢互補，增強競爭實力，以在激烈的競爭中立于不敗之地。

企業發展不可能在各層面占盡優勢，因而合作是分散和規避風險的最有效手段，使雙方優勢得到最大程度的發揮，這是企業穩定發展的捷徑。比如：與專業的營銷機構合作，得到專業的品牌營銷策劃；與專業的會計公司合作，企業進行合理的避稅。

牛根生創建蒙牛時，沒有足夠的資金，只有剛剛注冊的蒙牛這個品牌，牛根生果斷地引進品牌戰略合作伙伴，邀請策劃人入股蒙牛；沒錢建設工廠，他把眼光盯住了行業內的資源，哈爾濱一家奶制品廠家因為管理不善經營十分困難，牛根生和他們合作，提供管理技術人員，這家工廠生產產品蒙牛包銷，這樣輕而易舉的解決了工廠問題，同時也有了自己的銷售渠道；1999年蒙牛作了第一個廣告，“蒙牛甘作內蒙乳業品牌第二，蒙牛向老大哥伊利學習”，伊利當時作為內蒙古乳業的老大毋庸置疑，那么多的乳業企業，沒有一個敢稱自己為第二的，但蒙牛說了而且做了，這是一種膽略更是一種思想，一種抓住行業資源有效整合的思想，還有一個廣告“為內蒙古喝彩，伊利，鄂爾多斯，寧城老窖，蒙牛”當時的蒙牛怎么可能和這幾個牌子相比呢，但牛根生敢，他就是要用這些品牌的知名度來提升自己。有了生產工廠還要解決奶源問題，牛根生沒有自己去養牛，而是看到了廣大的農村的無限空間，牛根生用蒙牛的牌子作擔保和農村信用社合作，由信用社給農民貸款買牛，而牛奶由蒙牛集團統一采購，這樣牛根生有了300萬頭牛的奶源；有效地資源整合讓他得到了別人不可能得到的資源。這也許就是蒙牛能不斷發展壯大的一個重要原因。

企業高層領導對問題的考慮應該是在一個深層次的高度，能對行業內的資源進行有效的利用。可以看出，資源整合，可以使食品企業更加迅速地發展壯大，資源整合是企業發展的必然趨勢。

三：食品企業團隊管理

食品企業的團隊建設，缺乏長遠眼光，沒有投入足夠的時間和財力；團隊管理和培訓草草收場和給予的指導太少等等，都是食品企業團隊失敗的通病，是企業管理層管理理念落后，不愿變革、不知如何變革造成的惡果。

團隊是企業為了適應市場競爭環境變化，簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門人員結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的團體。企業目標必須通過團隊成員的協作實現。

團隊的組成要求高層進行更多，而非更少的管理。一個和尚擔水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。以往人們都把罪錯歸于和尚身上，認為是和尚的私心在作怪。北京方圓品牌營銷機構的管理理論認為，最重要的錯在于方丈，因為和尚作為廟里的“員工”，要聽“領導”的安排。如果不是方丈指派甲、乙、丙三個和尚去打水，大概沒有哪位和尚愿意學習雷鋒好榜樣。作為授權者，方丈如果“一權一授”，讓一個和尚去打水，他就能一次擔兩桶水；而“一權兩授”，讓兩個和尚去打水，就只能一次抬一桶水了：“一權三授”時，三個和尚連一桶水都搞不來了。成功的企業團隊管理很明確，它的業績目標植根于企業的戰略與優先目標。

在知識經濟時代，員工已經不再是人力資源，而是人力資產。他們所代表的無形資產在很多企業中已經遠遠超過了有形資產的價值。作為高價值的無形資產的代表者，他們可以輕易離開現在所處的團隊。新形勢下的企業團隊建設與管理，已經成為企業發展的重要因素，這就為食品企業的團隊建設、管理提出了更高的要求。

隨著市場競爭的日漸激烈，競爭力成為食品企業關注的最主要問題，但許多食品企業面對發展中的各種問題，往往一頭霧水，抓不住主要問題，及時引入外腦成為企業成功的關鍵所在。部分食品企業已著手引進或計劃引進顧問機構，為企業引入全新的視角，而更多的公司可能還需要將引進戰略伙伴提上其議事日程的首要地位。