原標題：小商靠悟性，中商靠專業，大商靠管理！

樂收生意寶訊：年銷5000萬經銷商一定會比2億經銷商，更會做管理嗎？

不一定。快消品經銷商行業，差異性太大了。經營品類不同，經營渠道不同，代理品牌不同，都會影響一個經銷商的管理水平。

比如一個飲料和一個白酒經銷商，飲料年銷售額5000萬，白酒年銷售額2億，如果用“一線員工的積極性”，衡量經銷商的管理水平，孰好孰壞，難說。

上個月，某華東區域年銷數十億商貿公司的總經理李華（化名），聊天談及經營管理，他告訴我，這半年他們一直在進行組織改革，并向一個年銷3億的同行經銷商學習“業務合伙人”模式。聽完后，不僅驚訝，也感嘆其變革的勇氣和決心。

過去我們談經銷商管理，通常的維度是站在廠家的視角，廠家的城市經理怎么管理經銷商，最大化的占壓資金，最大化的壓庫，終端拜訪標準動作。

不少廠家還宣導地方業務經理，將管理的觸角不僅僅要到經銷商，還要到經銷商的業務員，幫助經銷商設定KPI考核。目標導向不一樣，結果也會差強人意。

經銷商為什么要做管理？

事實上，很多經銷商是不懂組織管理的。為什么這么說，經銷商角色的出現，大概在1990年前后，隨著商貿流通改革的實施，經銷商開始誕生。

誰來做經銷商，通常是三類人，第一體制內供銷社出身的；第二開門店老板進化而來；第三俗稱“下海創業”，做倒買倒賣生意的。

彼時，經銷商的生意還是“小生意”，經銷商往往都是非科班出身，沒有受到專業的訓練，兵來將擋，水來土掩。

沒有專業的訓練，還能持續不斷地成長，主要是源于：抓到了紅利。之前一位做金龍魚的經銷商跟我說，早些年，做金龍魚的經銷商，很簡單，只要口袋里有錢，能夠從廠家那里搶到貨，就能把生意做大。浙江一帶的金龍魚經銷商，有的超數十億，就在那時起來的。

物質需求的匱乏，與經濟水平的上漲，時代賦予了經銷商紅利。另外，抓到一個好的品牌，選擇一個好的品類，再加上膽識，銷量基本就能上去。

蘿卜快了不洗泥，銷量蹭蹭地上，談什么管理！

當然，現在的紅利已經沒有了。沒有了紅利，就應該回歸做生意的本質，好好地創造價值，無論是為下游的小店，提供更便捷的服務。還是為上游的品牌主，提供產品落地的服務，都需創造價值。

紅利沒了，要把活干細。經銷商要想持續增長，搶終端，搶市場，要講究方法策略。原來是一片荒蕪之地，隨便開墾?，F在呢，幾乎已經沒有了空地，只能在現有的一畝三分地做細、做透，甚至要出去搶地。打仗要講究排兵布陣，背后的關鍵就是組織管理。

當前的市場階段，要求經銷商不得不強調精細化的管理。

除了市場階段，還有經銷商自身經營的困局，劉春雄老師曾總結過，經銷商創業要經歷的四個階段：

第一階段，夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了忙不過來；

第二階段，夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大；

第三階段，老板+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能干的業務員；

第四階段，老板+業務主管+業務人員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。

經銷商發展的過程是一個人員不斷增加的過程，很多經銷商到了第三階段，便停滯不前，無法跨越到第四階段。即使到了第四階段，經銷商的管理也是一團糟。

做小經銷商靠悟性，做中等規?？繉I，做大經銷商靠管理。但怎么管理，經銷商通常是一頭霧水。

“人”是最重要的資源

再回歸生意的本質，經銷代理模式的背后是一場博弈。有博弈，就需要有人來談判。我們可以發現，經銷商最核心的是“人”，尤其是基礎的一線業務人員。

當然，你可以說每個企業最核心的都是人，但經銷代理的生意性質，決定了“人”是最關鍵的。平臺性企業，靠人搭建基礎的設施，用戶在平臺上進行“自由社交”，“自由買賣”，當人越來越多，市場的閉環就此形成，無需太多人為的干涉，設計好機制，做好用戶運營就可以。

上游的品牌商，研發好的產品，樹立好的品牌，搭建好適銷的渠道，企業增長的核心是持續不斷輸出好的產品，吸引更多的消費者。下游的零售門店，生意來源的關鍵取決于地段式的客流。門店位置好，消費體驗佳，就能獲得長期的生意。

但反觀經銷商貿行業，幾乎每單生意必須都要由一線業務員獲得，即使是所謂的“客情”，也都是業務員長期以往得來的，人一走，客情便沒了。

因此，經銷商的“人”，遠比任何一家企業都要來得重要。

人重要，經銷商知道嗎？肯定知道。事實上，在經銷商的日常工作中，也是非常關注“銷售人員”。但關注，不一定會有好的結果。

對業務人員的管理，經銷商面臨的尷尬境地是：不會用，不會獎；不敢管，不敢罰。

所以就有了前文中的，一位年銷數億商貿的總經理向年銷3億的經銷商請教組織管理問題。

總結一下，市場的發展階段，要求經銷商必須具備管理能力，而經銷商“非科班”出身，往往導致經銷商缺乏正確的管理方法。同時，經營的性質，又決定了人是經銷商最重要的資源，三者疊加?？梢哉f組織管理是當前階段下，經銷商最重要的任務，沒有之一。

人管好了，活才能干細；人管好了，生意才能持續增長。

經銷商如何做業務組織管理？

談管業務員之前，先談職能部門的管理。不可否認，90%的經銷商組織結構，都是以銷售為導向而設計的，財務、行政、物流，都是職能部門。

但這還不夠，財務、行政、物流都應該是銷售支持部門，為前方的銷售部門提供充足的彈藥和完備的服務。關于這一點，很多經銷商是忽視的。

首先是心態上，這些職能部門是否在日常工作，站在“銷售第一”的角度，認真為銷售提供服務。不說端茶倒水，至少費用檢核，薪資發放，倉儲配送，能為銷售人員盡快解決，而不是層層設卡?；蛞詾榫嚯x老板近，就以紅人自居。

以財務和行政部門舉兩個例子，前段時間，在華東區見了一位年銷過億的蒙牛經銷商，他們的財務經理跟我分享，他們是如何做“大庫齡”的管理，KPI考核如何設計，費用投放如何管控。

一名合格的財務，必須要懂業務。財務不僅僅需要算好賬，發好錢，關鍵是要為銷售設計好財務的流程，“少填、少跑，快辦”。

關于行政部門，或許在經銷商看來，完全與業務不搭邊的部門，只要做好基礎的內勤工作就行了。過去我也這邊認為，但是6月份參加鞍山宏業恒大徐敏女士的一次演講，改變了我的想法。

宏業恒大的每個行政職能對應的崗位人員，都能清晰描述自己的崗位職責，不僅如此，雖然他們可能不懂具體的業務，但每個人都清楚地知道，我怎么做能為公司賺錢，做什么能為公司省錢。賺在哪里，省在哪里。當行政職能部門知道這些的時候，部門人員就能明白如何為銷售人員提供服務和支持。

組織架構設計的核心，是如何最大化為銷售部門提供“槍支彈藥”，讓一線隊伍在前方征戰的過程中“吃飽、穿暖、有斗志”。

以上是職能部門的管理邏輯。

“現在的業務員越來越不好管，工作積極性越來越差.....”這是經銷商常掛嘴邊的煩惱。業務的組織管理，對經銷商生意的好壞起到至關重要的作用。

新經銷認為，經銷商針對業務的組織考核，組織激勵，可分為三個層面：

第一，針對高管層面的股權和分紅激勵，針對合伙創業的元老，以及引入職業經理人時，經銷商如何分配好商貿公司的收益；

第二，針對中層的業務合伙激勵，一旦商貿公司做大，開始多品牌、多品類經營時，由于每個品牌、每個品類，對于落地的市場操作打法是不同的，這時經銷商可能就無暇顧及，制定每個品牌的市場政策，終端管理辦法。此時，中層骨干的重要性，不言而喻。

業務合伙激勵的關鍵是充分發揮中層骨干人員的積極性。希望他們能站在品類的角度，幫助商貿公司在終端上占得一席之地。

第三，針對一線基層業務的業績激勵。一線基層人員是整個商貿公司中數量最多，直接產生效益的群體，經銷商不可能每天跟在他們“屁股后面”，看如何與門店老板溝通，如何賣貨，如何做客情。由于無法實時關注到，且與門店老板的溝通談判，不能有嚴格的標準化動作。

所以當經銷商給了一線業務產品、工具、話術、政策后，如何讓一線業務能與公司站在一個立場，實現銷售的最大化，變得尤為重要。

基于三個層面的考慮，新經銷在8月20-23日舉辦的“2019中國快消品大會”上，專門設計了一場主題論壇，圍繞著高管股權分紅激勵、中層業務合伙激勵，以及一線業務業績激勵，分別邀請了對應的專家和優秀經銷商代表，分享他們的實操經驗。為經銷商提供一套切實可行的落地方法。

大多數經銷商起家是都是生意型的，在如今環境下，當紅利沒了，市場靠搶的情況下，經銷商要想生存下來，做大做強，必須清晰地設計好組織管理。在組織管理中，針對業務的激勵機制，最為關鍵。

當經銷商一個人的時候，工作效率是最大的，但當一群人的時候，要想實現經營效率的最大化，必須得考慮如何設計你的激勵，你的考核，你的獎懲，繼而充分調動一群人的積極性，搶市場，搶終端！

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