樂收生意寶訊：做第三方城配，經(jīng)銷商錯在哪里？

原標題：做第三方城配，經(jīng)銷商錯在哪里？

樂收生意寶訊：水深火熱的經(jīng)銷商城配轉(zhuǎn)型

最近很多做城配的經(jīng)銷商，跟筆者反饋，做城配虧了！找不到方向了！很多人跟我吐槽:

“任老師，經(jīng)銷商做城配平臺，還有成功的案例嗎？

“我已經(jīng)有30多家客戶入駐了，可惜還是虧錢，怎么辦？”

• 安徽的X總說，我持續(xù)做了3年了，虧了1000多萬。

• 湖北的Y總說，我要尋求其他業(yè)務了，經(jīng)銷商做城配平臺就是個大坑！根本走不通！我的心徹底拔涼拔涼的了，談起來就傷心。

• 江西的H總說，其系統(tǒng)的公司根本沒有運營經(jīng)驗，買了系統(tǒng)之后根本不專業(yè)，沒有相應的人員進行運營配合，太不負責任了。

• 湖南的C總說，兄弟你看我號稱有十幾個股東加入，現(xiàn)實其實是大家各自干各自的，只是交了份子錢占坑位，運營上倉庫獨立分開，我都有一種啪啪打臉的感覺，這個根本沒法做嘛。

俗話說，幸福的都是相似的，不幸福的各有各的不同。面對變幻莫測的市場，很多做城配轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商無比焦慮。

2018年下半年以來，整個經(jīng)銷商統(tǒng)倉共配這件事就跟B2B一樣，遇到了一些阻力。

是同倉共配這件事做錯了嗎？

不！筆者堅持快消行業(yè)的2B互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型一定是一件正確的事。

訂單平臺，物流平臺，資金平臺，營銷推廣平臺四個方向，其中的第三方社會2B物流平臺網(wǎng)絡，是經(jīng)銷商進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個極佳方向，這是筆者去年在中國快消品城配大會現(xiàn)場演講的核心觀點。

筆者嘗試用三個案例進行說明，分別從品牌商整合角度，中間商整合角度，以及零售商整合角度來談談。今天本篇文章先講第一個，從品牌商角度如何做。

智盛集團案例：新分銷時代，供應鏈+服務鏈雙驅(qū)動模式

6月初，筆者在上海參加業(yè)內(nèi)專家組織的新分銷的研討會，會上OPPO和vivo的經(jīng)銷商智盛集團的CEO唐總介紹了他轉(zhuǎn)型的案例，雖然唐總是手機經(jīng)銷商，但我認為，其轉(zhuǎn)型背后的邏輯是值得所有經(jīng)銷商深思的，是值得快消行業(yè)借鑒的。

案例背景：

先簡單介紹下，智盛集團是OPPO和vivo的經(jīng)銷商，大概年GMV在100億規(guī)模。銷售網(wǎng)絡覆蓋區(qū)域：河南，山西，天津，深圳，印度恰邦，印度北方邦，印尼A區(qū)，烏克蘭，德國等。

因為背后品牌方是步步高，而步步高自己不做銷售網(wǎng)絡構建，全部是由大經(jīng)銷商自行組建銷售渠道，由經(jīng)銷商執(zhí)行資金平臺，物流平臺和銷售服務平臺職能，地位類似于或者同等于步步高的銷售公司。

2015年左右，這種模式和渠道能力在國內(nèi)市場成功后，并開始復制海外市場。唐總介紹說，中國的廠商合謀做深度分銷的模式，也適用于東南亞等比中國落后的國外市場。

一旦規(guī)模做大，分銷渠道就會變得復雜，此時，謀求提高渠道的運營效率提升是關鍵，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是唯一的方案。那智盛集團具體是怎么做的？

先看一組數(shù)據(jù)：

• 轉(zhuǎn)型前：38個倉庫，520多倉庫后勤人員，38個代理商，90個利潤中心。存在票證合規(guī)風險。

• 轉(zhuǎn)型后：供應鏈公司一個庫，實行一盤貨。后勤人員只有20個人（倉儲外包），其余人員只有200人。取消了300個人的成本。合規(guī)交稅，無票證稅務風險。

唐總說：五年前就在思考轉(zhuǎn)型，三年前在做測試和準備。啟動時間是2018年10-12月，成型時間為2019年1-3月。效率提升太明顯了！庫存有效降低40%，后端減少300人，財務安全度提高標準化及執(zhí)行力提升，客戶滿意度提升。

筆者現(xiàn)場看了唐總演示的APP功能，從財務核算，到倉，到配，到訂單收集，到廣告費管理系統(tǒng)，財務核算系統(tǒng)、體驗店管理系統(tǒng)全部業(yè)務場景涵蓋到位。

從智盛集團案例看經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型倉配平臺為什么能成功？

第一個是解決了信任度問題

品牌商，經(jīng)銷商，零售商之間，大家志同道合，形成了轉(zhuǎn)型的共識。渠道成員之間，通過品牌方的市場管理和強勢企業(yè)文化塑造，在利潤分配，市場行為，管控措施，價格體系管控等方面，產(chǎn)生了協(xié)同文化和信任文化。

這里的難點是用股權的方式，專業(yè)的方式，企業(yè)文化的方式，解決了供應鏈參與方的猜忌和各自為政。鏈主作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主體，有極強的公信力和資源分配能力。

筆者不禁思考：沒有文化/信任的積淀，B2B的同倉共配會很難做。這就是很多平臺內(nèi)部股東之間江湖文化和公司一致文化的粘合劑作用不同。

第二個是平臺化和專業(yè)化運營問題

從38個經(jīng)銷商和N多零售商各自為政，到統(tǒng)一變成供應鏈平臺，通過股權安排的的方式把大家捆綁在一起，用專業(yè)運營團隊來做統(tǒng)一的供應鏈，變成品牌平臺運營公司。

原有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變職能，聚焦去做營銷推廣。譬如，以前同樣在鄭州，一個產(chǎn)品從訂單發(fā)出到店，需要3天以上，現(xiàn)在1天就可以，而且是系統(tǒng)自動安排好各個渠道的一盤貨，提升了同倉共配的效率，庫存有效降低40%。

筆者觀點：深度分銷的要義，核心是是深度管理，這一點很多品牌商譬如青島啤酒，可口可樂，康師傅，統(tǒng)一，伊利，蒙牛等都做得很好，這一類品牌的經(jīng)銷商在廠家的指導下也能做得好。

快消通路的變革，實質(zhì)上是深度管理的數(shù)字化，用互聯(lián)網(wǎng)工具去降低分銷、倉儲、推廣、配送、資金、訂單信息、廣告費用投放等環(huán)節(jié)的成本，通過數(shù)字化工具推動各環(huán)節(jié)的高效連接和網(wǎng)絡協(xié)同，減少原有人工成本，優(yōu)化崗位作業(yè)效率和崗位協(xié)同效率，減少管理層級，用管控式的經(jīng)營體系為賦能型的經(jīng)營體系。

從經(jīng)銷模式到代理模式，從代理模式到平臺模式的升級，2B玩的是供應鏈效率提升，2C是服務鏈效率提升。所以經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型倉配，要有這樣的一個全鏈路和全環(huán)節(jié)視角，搞清楚本質(zhì)。

寫在最后：

由品牌商和大型經(jīng)銷商發(fā)起的區(qū)域一盤貨計劃，通過建立區(qū)域的統(tǒng)倉共配平臺，提升區(qū)域市場分銷效率，降低共同的庫存成本，提高存貨周轉(zhuǎn)。

經(jīng)營和營銷推廣上各自分開，拓展各種渠道，用系列數(shù)字化工具為加快資金鏈，信息鏈，訂單鏈運作，實現(xiàn)員工在線，客戶在線，流程在線，顧客在線，從而整體上實現(xiàn)供應鏈上各方的網(wǎng)絡協(xié)同，一起提高運營效率，降低運營成本，提高客戶體驗，這不失為一種區(qū)域經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的好方法，值得很多品牌商和經(jīng)銷商借鑒。

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