樂收生意寶訊：每日優鮮在“賭”，而且是All IN。

籌碼是：前后8輪總計近9億美元的融資。

還有兩位創始人徐正、曾斌的“身家”和跟隨他們一起出來創業的諸多兄弟的理想和抱負。

代價不可謂不大，但至少從目前公開的信息來看，數據似乎還不錯：

在2018年年初，每日優鮮北京地區不但實現了盈虧平衡，并且維持了近一年的正現金流。

也正是在這一年，每日優鮮啟動了“跨區域”戰略，同時加大了 “前置倉”模式在華東、華南和華中的鋪設力度。

“前置倉”正是每日優鮮All IN的核心，也是其在生鮮電商領域嘗試、探索在與消費者交付這件事情上達到“空間和時間”兩者平衡的“最優解”。

邏輯并不復雜：以差異化易損耗的生鮮產品切入市場，區別于阿里和京東，并依托于“前置倉”滿足周邊1-3公里內社區用戶對生鮮商品的需求：以“好、快、省”標簽占領消費者心智，進而擴充品類，成為線上全品類電商超級平臺，最終實現“好快多省”。

每日優鮮合伙人兼CFO王珺對《靈獸》表示，“前置倉”解決了用戶對生鮮線上消費“更好更快”的需求，更有助于提高效率、降低成本。

但這件事情，做起來并不容易。

每日優鮮為此投入了巨大的資金建設“前置倉”基礎設施、供應鏈體系和每年超過1億元美金的技術研發。

核心是解決三大痛點：一是，讓庫存周轉更快，把商品在盡可能短的時間內送到消費者手中；二是，匹配前置倉和周邊用戶的消費需求，減少損耗；三是，保證商品質量和提高運營效率。

其中，最關鍵的節點就是“前置倉”。

1

5月中旬，每日優鮮正式對外公布了2.0版本前置倉。

相比于平均面積在100-150平米的1.0版倉，2.0版前置倉面積可達300-400平方米。

同時，拓展更多品類和服務，增加了餐食、小紅杯咖啡、活鮮三個功能區，SKU數也從1000多擴至3000，同時可為用戶提供早餐、午餐、現磨咖啡、“三去”活鮮等商品。

目前，每日優鮮在全國已有200個2.0版前置倉，預計今年年底將達到1000個。在前置倉升級的背后，正是每日優鮮向全品類電商平臺戰略推進的重要一步。

可以說，2.0版本前置倉具備了菜市場、便利店、外賣咖啡、超市生鮮、高頻日百的基本功能。

也許很多人都忽略了，每日優鮮邁出這一步的重要戰略意義。

舉個不甚恰當的例子：

以3C產品起家的京東，正是從2007年開始嘗試拓充產品線，并于2008年下半年，增加了日用百貨商品，至2010年已經增至數碼、電腦、家用電器、服裝、化妝品、運動、母嬰、食品等多個領域。

隨后又上線第三方銷售平臺“品牌直銷”約有500個品牌，近10萬種商品入駐京東商城。

同時，京東又開啟了自營之路，這才奠定了京東商城今天的市場地位。

而支撐這一切的是自2007年開始的自建物流，此后10年間，物流成了京東在綜合型電商平臺中的重要優勢：從隔日達變成次日達，再到當日達（211限時達）甚至2小時極速達。

京東也憑借自營物流更快的速度拉開了與淘寶、天貓的差距。

而每日優鮮亦是自建物流及配送隊伍，雖然體量尚無法與京東相比，但已初具雛形。

更關鍵的是，生鮮市場真的足夠大。

王珺表示，3萬億規模的服裝市場養出了一個阿里巴巴，1萬億規模的3C市場養出了一個京東，而未來5萬億的生鮮市場規模，足以養出一個“阿里巴巴+京東”的超級平臺。

根據Euromonitor和易觀數據，生鮮賽道市場份額2022年有望突破5萬億元，2025年達到6-7萬億元。如果按照2022年線上滲透率12%，2025年線上滲透率20%計算，線上生鮮交易規模有望達到6000億-12000億。

“如果超過1萬億的在線份額，6000億被前置倉模式占領，前置倉的領先者再拿掉40%-50%，也有3000億元的市場規模。”王珺稱。

而每日優鮮要做的是，未來5-7年，達到3000億元的銷售規模。

這個體量，足以讓每日優鮮在商品直采上獲得更多的價格優勢。

值得一提的是，目前，每日優鮮已經上線了優鮮超市次日達業務，包含食品、飲料、清潔、個護等12個品類，與前置倉內的生鮮商品和便利性商品差異化經營。

預計2020年，每日優鮮將以大倉B2C的模式，上線上萬款日百商品，滿足用戶一站式購物需求。

這才是每日優鮮聚焦社區成為全品類零售電商超級平臺的目標。

但并不是所有人都看好“前置倉”模式。

2

目前，從運營角度看，業內對“前置倉”模式質疑的最主要原因在于：

高物流成本和低客單價，而并不是客戶不需要好的商品和30分鐘送到家的便捷服務。

說得更直白一些，就是做“前置倉”的所得不能覆蓋成本。

但每日優鮮的解決方案是，提高供應鏈各個環節的效率和高庫存周轉以及供需匹配算法，實現了對成本的覆蓋。

用王珺的話說：“20%的毛利覆蓋10%-15%的成本。”

每日優鮮的整個供應鏈分為產地——城市分選中心——前置倉——用戶四大環節。

每日優鮮物流副總裁王飛表示，整個過程主要是三段物流和兩個關鍵結點。

第一段物流，是從產地到城市分選中心，是城際大干線，通常用拖掛大車，直接將商品全程冷鏈運輸至城市分選中心。

“每個城市分選中心都有檢測實驗室，進行100%批次農殘、添加物、有害元素的檢測。”王飛強調。

城市分選中心通常坐落在城市的周邊，距離市中心不超過50公里，直線距離的運輸時間在一小時左右。

第二段物流，是從城市分選中心用4.2米的小型城市冷鏈廂式貨車將商品運至前置倉，運輸時間通常是在凌晨1：00點至5：00。

第三段物流，是從前置倉到用戶。騎手通過電動車將商品配送至1-3公里范圍內的用戶，履約時間通常在一個小時之內。

因為整個物流體系都牢牢掌控在每日優鮮自己手中，所以效率特別高。

以普通生鮮商品為例，從產地到城市分選中心經過干線運輸需要2-3天，加上前置倉冷藏庫周轉的2.5天，商品可直接送至用戶手中，時間非常短。

每日優鮮的損耗控制在1%以內，中國超市生鮮商品的損耗平均10%，做得好的在5%-8%。

同時，每日優鮮在30多個國家和地區有300多個買手，50%的蔬菜、70%肉蛋、90%的水果都實現了產地/工廠直采，達成規模采購優勢。

更關鍵的是，每日優鮮通過算法、大數據分析等實現了良好的供需匹配，可以將倉庫周轉控制到2.5天，有能力讓用戶形成很好的留存，每天還只有10%的售罄率，1%的損耗率。

每日優鮮擁有很強大的數據中臺和技術研發能力，目前，每日優鮮總部員工有1700人，其中40%是技術人員。

通過強大的大數據分析能力，以大數據賦能供需補貨系統，每日優鮮對目前在全國擁有的1500個前置倉結合每個倉所屬的區域屬性、天氣系數、星期系數，以及商品品類屬性等，精準預測每個前置倉每天對每個蔬菜商品的需求量，并每天從大倉精準向前置倉補貨，以保證商品的新鮮。

王珺強調，零售的本質是庫存管理，每日優鮮的成本控制非常好。

這也是為什么每日優鮮敢對外承諾“比所有超市商品平均便宜10%”的主要原因。

當然，這也是蹚遍無數“坑”，成本才一點一點降下來的。

每日優鮮在最開始做“前置倉”時，亦有質疑的聲音，因為這絕對是“重資產”的生意。

3

2014年11月，每日優鮮創立。當時，采取的還是比較傳統電商的模式，即以一個大倉去覆蓋一大片區域，在大倉進行收貨、存儲、分選，向盡量廣的區域去派送。

但隨著業務的發展，每日優鮮管理團隊對用戶和行業的認知越來越深刻。

加之創始人在聯想體系中對供應鏈及傳統制造行業的熟悉程度，首先考慮到從供應鏈環節入手，深耕細作，去給用戶能夠提供更好的服務。

2015年，每日優鮮開始探索“前置倉”，并將傳統行業“前置倉”的概念引入生鮮行業，離消費者更近使更快交付這件事成為了可能。

實際上，在2014年創業成立的還有一米鮮和許鮮。

前者通過自提和配送相結合的方式，提供以鮮果為主及干果小食、果切果汁、進口食品等鮮食產品；后者是主打新鮮水果的O2O電商平臺，用戶通過提前預訂，即可于次日到店提取新鮮水果和鮮食或等待配送上門。

三者被戲稱為“帝都地三鮮”，紅極一時。

每日優鮮物流副總裁王飛告訴《靈獸》，當時大家都在學順豐優選、本來生活和京東到家等。但實際從商品上來說，差別并不明顯。

正是“前置倉”，讓每日優鮮“脫穎而出”，拉開了與競爭對手的差距。

“通過實際運營，公司觀察到用戶對生鮮產品有高頻購買和便利性的極致需求，而傳統供應鏈的供給速度并不算快，加之每日優鮮自有的戰略、組織和運營高度適配打造‘新物種’，公司因此選擇了在2015年all in前置倉模式。”王飛稱。

2015年11月，以“前置倉”為基礎設施的“極速達”業務上線，為用戶提供全球生鮮產品“2小時送貨上門”的冷鏈配送服務。

“到2016年年初，每日優鮮正式完成了“極速達”業務在北京13個倉的開跑，發現這件事情有可能成為主流人群買菜的主流方式。”王珺稱。

這也成為了每日優鮮提高用戶體驗、在業內形成差異化的關鍵。

如今，后兩者已經很少被提及，“前置倉”卻被諸多同行爭相仿效。

現在每日優鮮“極速達”則可以實現周圍1-3公里平均36分鐘達。

王飛笑稱，“現在每日優鮮正以2秒/天的速度，縮短給消費者配送的時間。”

理由很簡單：隨著“前置倉”密度的不斷增加，以及每日優鮮管理水平、IT技術的不斷升級，讓每日優鮮和用戶之間的距離越來越近。

截至目前，每日優鮮的前置倉也已經過了20多個版本的迭代。

雖然，每日優鮮并不是第一個做“前置倉”的，但卻是第一個真正把前置倉做成標準化，并復制推廣的生鮮電商，且在部分城市實現了盈利。

這主要得益于每日優鮮高效的供應鏈體系和遍布全國的1500個前置倉。

“前置倉”正是每日優鮮區別于競爭對手最核心的“一點”。

王珺曾在多個場合表示，銷售規模在100億以內時要試驗“盈利模型”，當盈利模型成立后，在100億-1000億元的時候，就是跑規模，占領更大的市場。

現在，每日優鮮正處于“跑規模”階段。

2018年，每日優鮮開啟了全面區域化戰略，同時加大了 “前置倉”模式在華東、華南和華中鋪設力度。

然而，讓王珺沒想到的是，他就是公司第一個被派駐到華東區域負責業務的高管。

4

2018年3月，王珺首戰華東，并成為負責該區域的“業務主管”。

此前，這位頗具“傳奇”意味的CFO并未接觸過業務。

“傳奇”是指王珺的另一個身份——曾是每日優鮮B+輪的投資人，并于2017年3月加入每日優鮮。

彼時，王珺曾在接受媒體采訪時表示，看好一個公司最極致的表現是把自己也投了進來。

加入每日優鮮后，王珺不負眾望，先后主導了每日優鮮C+輪2.3億美元融資、每日優鮮便利購2億美元融資和每日優鮮最新一輪4.5億美元融資。

赴任華東后，王珺的打法就是打造“爆品”，單點突破。

以進口原切牛排為例，同檔競品價格25元左右，每日優鮮直接和供應商合作，9.9元——這個買不了吃虧，買不了上當的價格。

最終，每日優鮮將原切牛排的轉化率做到了10%。

在半年時間內，王珺將華東區域的月度GMV從6000萬元提升到了4億元。

每日優鮮亦在華東地區初步站穩腳跟。

2019年，每日優鮮將在華東投入10億元，用于“前置倉”的基礎設施建設和搶占市場。

這一年，每日優鮮創始人徐正也把更多經歷放在了華東市場，意在拉開與對手的“絕對差距”。

打贏這一仗對每日優鮮而言，戰略意義至關重要，因為這里聚集了以“賣菜”為核心的盒馬、叮咚買菜、美團買菜及餓了么等競爭對手。

謀全局者，亦謀一域。

如果將眼光稍稍放遠一點：每日優鮮在以北京為核心的華北地區占據絕對優勢后，必須放眼全國，上海——這個代表著中國商業最前沿的一線城市為必爭之地，若勝，生鮮電商“一哥”之位無憂。

王珺強調，每日優鮮前置倉最大的優勢是，從1000個倉到10000個倉的擴張過程中，不需要改變任何管理邏輯。

核心原因是每日優鮮具備去做大規模分布式決策和分布執行管理的能力。

更關鍵的一點則是每日優鮮打造的“前置倉”具有較強的可復制性，利用數據中臺和算法，可以進行快速的迭代和復制：前端本地化，只需要不斷建倉，并具備足夠多的匹配訂單。

前臺倉內人員只需要簡單操作，復雜的經營交給系統。

這也正是每日優鮮前置倉具備快速復制的基礎。

5

在2019年中國便利店大會上，嘉御基金創始人兼董事長衛哲做了一個比較有意思的演講，他在演講中拋出了一個問題：未來中國便利店，能不能做到單店月銷售額200萬元？

衛哲認為，如果做到這一點，才是真正的新零售。

此前，衛哲曾擔任過阿里巴巴集團執行副總裁和百安居中國區總裁。

當然，這對傳統的便利店行業而言，要達到這一目標很難。

但如果以每日優鮮最新公布的前置倉2.0版本來看，似乎實現這一目標并不難。

5月16日，《靈獸》參觀了每日優鮮位于北京東四環的前置倉。這是剛剛經過改造的2.0版“前置倉”：面積400平方米。

2.0版本前置倉劃分了常溫區、冷藏區、冷凍區、餐食區、咖啡區、活鮮區等獨立區域，為用戶提供多場景、全品類的商品服務。

整個前置倉的六大模塊，收貨、存貨、加工、揀貨、打包、派送，實現了整個前置倉的正常運轉的標準化履約流程。

客單價85元，周一至周五的日均單量為1200單左右，周六日的日均單量在1500單左右。如果以此計算，月銷售額可達300多萬元。

王飛描繪了每日優鮮更為智能化的3.0版前置倉，今年6月將落地深圳。

3.0倉將實現少人化、模塊化和智能化。倉相當于一個多溫層的BOX，來了訂單后，前置倉中的機械手臂可以自動抓取，并將不同商品集中到揀貨藍中，再送到不同的貨道。配送小哥可以自動接收到訂單，到達前置倉后掃碼，并接受系統信息去相應窗口取貨、打包，然后配送。

這個BOX可以規?；瘡椭疲跹b也會更方便。

嘗試3.0版前置倉的原因是：最后一段物流（前置倉到客戶）的成本占比達到了端到端成本的2/3，若推廣開來，效率會有本質性的提升。

可以說，每日優鮮一直在嘗試尋找一條區別于阿里和京東的全品類電商超級平臺之路。當然，這條路看起來可能很難走，但并不是沒有可能。

此前，有個拼多多在淘寶天貓及京東等綜合電商平臺中尋找到一條縫隙，殺出一條血路，為什么不會再有個每日優鮮呢？

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