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下載手機APP 在世界范圍內，恐怕沒有像中國企業對變革有著這種強烈的共識，也有著如此的緊迫感。在這個大變局的時代，沒有地方可以躲藏享受，沒有模式可以持續很久。中國的企業家幾乎都是在一種混沌的現實中起步，他們不但要使自己的企業生存成長，還肩負著斬斷計劃經濟臍帶、在妥協中不斷前進的經濟改革中順勢而上，不斷改進自身組織，并迎接迅速來臨的全球化的重責大任。
未來黃金十年似已勝券在握，中聯重科的目光已經投向十年后的未來。在董事長詹純新看來，即使擁有上千億的銷售額，如果市場只在中國也不是一個全球性企業，如果只是生產低端產品也不是一個具有全球競爭力的公司。在他的藍圖里，中聯重科是一家總部位于中國的世界性企業，他要在長沙這個內陸城市打造出一個國際化工程機械產業集群。
2010年12月，長沙中聯重工科技發展股份有限公司（以下簡稱“中聯重科”）中聯重科H股開始的全球配售引起海外著名投資家的密切關注。
H股，也稱國企股，即指注冊地在內地、上市地在香港的外資股。在很多人的眼中，除了國家壟斷型的巨型央企擁有巨額利潤可以吸引投資者外，許多內地國有企業被視為低效、需被淘汰的群體，何以這個位于中國內陸長沙的工程機械企業能在投資界掀起如此熱浪？
證券界人士指出，2010年上市香港的內地企業較多，對于投資者來說選擇余地比較大，所以不足額認購的情況時有發生。但中聯重科在12月6日的首輪路演之后就已獲得超額認購，其中包括著名的國際投資家喬治·索羅斯，以及新加坡政府淡馬錫投資公司(GIC)等。
隨后，號稱“亞洲股神”的李兆基（恒基兆業地產有限公司主席）在“一對一”的溝通環節中，私人出資5000萬美元（總價約3.9億港元），而且，李兆基對于中聯重科的認購將采取不限價方式，即不管中聯重科公司的股價最后定在13.98港元至18.98港元之間的哪一位置上，李兆基都將全數認購！
從2010年7月中聯重科敲定H股融資戰略，11月份獲中國證監會批準，12月初即全球發售，12月23日即在香港證交所掛牌上市，融資額高達150多億港元！有關專家評論說，如此高效率的IPO和完成如此巨大融資額近年來罕見。
投資界的信心從何而來？是來自亮麗的業績（據12月1日中聯重科公布的業績預告顯示，受益于市場需求增加，銷售收入大幅提升，公司預計2010年全年凈利潤約43～45億元，同比增長75.7%~83.9%）？還是來自這家公司在行業舉足輕重的市場地位（全球最大混凝土機械制造商，中國工程機械行業產品目錄最全的企業，中國最大的環衛機械公司）？亦或是中聯重科在大陸A股上市十年間建立起來的良好形象——合理的股權結構、透明規范的治理結構以及對投資者30余倍的價值回報？
資料顯示，自2000年上市始10年來，中聯重科累計為股東現金分紅13.841億元，已是上市時募集資金的2.17倍；累計送股和轉增股本44.7968億股，是上市時總股本的29.86倍。因此中聯重科也在A股市場獲得一個綽號：“送股王”。這意味著，如果一位投資者10年前在中聯重科IPO時購得該股,一直持有到2010年9月30日，每股復權價格已達401.33元,是當年發行價12.74元的31.5倍。
與許多中國的領先企業一樣，18年前，中聯重科在中國開始演繹又一個企業發展的“傳奇”：這個迄今為止仍不為大多數公眾所熟悉的企業從50萬元借款起家，迅速崛起壯大，2010年銷售額預計達500億元，躋身全球工程機械行業前10強行列；上市10年來在證券市場獲得了一系列殊榮：中國十佳最具投資價值上市公司、中國藍籌公司百強榜、中國最受尊敬上市公司、入選道瓊斯中國88指數成份股……目前，該公司穩坐全球混凝土老大的地位、中大型塔式起重機市場占有率全國第1位、環衛機械市場占有率全國第1位、工程起重機市場占有率全國第2位，、是全球產業鏈最為齊全的工程機械企業。同時，正積極加速國際化進程，正朝著2015年實現銷售收入1000億元（其中50%來自海外市場）的目標進軍。
但與中國的領袖企業不一樣的是，中聯重科所走過的持續變革道路、所具有的透明價值觀，以及超脫時空的戰略遠見。
永不停歇的變革舞步
說到中聯重科，不能不提董事長兼首席執行官詹純新，這位低調的掌門人是中聯的創始人，也是“中聯奇跡”的締造者。1992年，正是這位清秀、儒雅的男人放著研究院副院長的位置不坐，帶領7個技術人員下海，靠著50萬元借款創辦了中聯建設機械產業公司。
詹純新很相信的一句話是：“創新是創新者的通行證，習慣是習慣者的墓志銘。”在中聯18年的歷史發展中，他帶領著中聯不走尋常路，經歷了一次次復雜的企業變革：
——從研究院到企業的創業轉變。中聯脫胎于原建設部長沙建設機械研究院（下稱“長沙建機院”），是國內“國字頭”并且唯一集建設機械科研開發和行業技術歸口于一體的應用型研究院，被譽為中國工程機械產業的“母體”。創業之初的幾名中聯員工都是從研究院的技術人員，詹純新已經是高級工程師兼副院長。從研究院到企業是兩種截然不同的體制和世界，對在傳統體制下深受工程師式思維模式影響的知識分子而言，身份的轉變也是顛覆性的：事業制和企業制、計劃經濟和市場經濟、技術思維和管理思維的矛盾與沖突在中聯早期的發展歷程中不斷呈現，可以想見這一蛻變過程是如何艱難。中聯不但經受了市場的考驗，后來更成功將整個長沙建機院并進了企業——2008年，走過50多年征程的長沙建機院完成了肩負的歷史責任，最終注銷，從形到神完全融入中聯重科。
——股東體制的不斷改造。1996年的中聯重科發展勢頭良好，但此時剛剛擔任院長的詹純新認識到：“不能少了一個傳統的科研院所，多了一個傳統國企，必須要全面進行企業化運作和股份制改造。”1997年，中聯開始了股份制改造。在他的多方努力下，2000年10月,改制后成立的長沙中聯重工科技發展股份有限公司在深圳證券交易所上市。此時，詹純新想的不僅僅是融資，更重要的是“在公司真正建立起現代企業制度和與之相適應的產權制度”。之后，雖然經歷了企業隸屬關系的轉移（從部屬企業到地方國資委的產權轉移），但對大股東的改制并沒有停止。2006年，中聯重科順利完成股權分置改革，以股權多元化和相互制衡為原則，引入聯想弘毅投資等戰略投資者，形成了相對集中而又相互制衡的股權結構，國有股降到24.49%（2010年初降到21.21%，發行H股后將繼續下降到20%以下），進一步完善了公司法人治理結構。現在的中聯重科可謂集合了國有、民有、管理層持有、戰略投資與海外投資者股份的股東結構，這種合金型的均衡股東體制融多方之長，在董事會公正、公平、透明制度的高效運行下，奠定了企業快速發展的長遠根基。
——并購重組，從聚變到裂變。幾乎是在自身改制的同時，中聯重科開始了一系列眼花繚亂的并購舞步。2001年始，相繼并購原湖南機床廠、重組并購原浦沅集團、收購中標實業、湖南車橋、華泰重工、意大利CIFA，這些涉及到不同類型、不同產權所有制、不同產業甚至不同國家的企業并購案例。在整合過程中，中聯重科采取“容·融”的戰略指導思想，以誠信為本，與被并購企業一同思考，包容對方，爭取多贏，待時機成熟時與整個中聯重科實現整體交融，成為一個個事業群。這種“聚變戰略”取得很大成功，由此，中聯重科也順利進入鋸床和帶鋸條行業、城市環衛機械、汽車起重機等領域并成為行業領先者。特別是海外收購意大利CIFA，使中聯重科一舉成為全球混凝土機械最大制造基地。
2005年，面對外資的進入、民營企業的崛起和市場競爭的加劇，中聯重科提出“核裂變”——打造國際化工程機械產業集群的發展戰略。詹純新希望，以公司為核心，以產品組團,以品牌和資產為紐帶，在企業內部培養出更多的企業家，圍繞公司形成多個擁有國際知名品牌的專業子公司，構建一個國際工程機械產業集群。這無疑是又一個極具創想的體制變革，也是詹純新希望以此既強化各產品、產業集群活力，又能發揮出整體企業效能，從而參與全球化競爭的全新探索。
——流程再造與管理變革。2005年，受國家宏觀調控政策的影響，國內工程機械行業整體出現了下滑，中聯重科內部由于產業鏈逐步完善，原有的運行體系逐漸不適應已有的規模，運行效率有所降低。詹純新率領大家經過研究，及時調整了經營戰略，打破原有的業務單元格局，啟動了流程再造，全面推行以產品及相關系列產品組團、集中決策、專業化經營的事業部制運行模式，并形成了新的組織架構和管理體系。2008年，詹純新又主持了“深入流程再造”工程，構建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內控體系、戰略規劃體系、投融資體系和弱化營運體系，將責權分層，強化事業部的相對獨立性及利潤中心的定位。
改革與開放是中國近30年的主旋律，這是一次全面的社會變遷。誕生于此的企業亦不得不將變革視為發展的主軸，因為今天成功養成的習慣可能很快成為明天的陷阱。讓變革成為常態，不變革，就滅亡！不創新，就消失！在世界范圍內，恐怕沒有像中國企業有著這種強烈的共識，也有如此的緊迫感。在這個大變局的時代，沒有地方可以躲藏享受，沒有模式可以持續很久，中國的企業家幾乎都是在一種混沌的現實中起步，他們不但要使自己的企業生存成長，還肩負著斬斷計劃經濟臍帶、在妥協中前進的經濟改革中順勢而上，不斷改進自身組織，并迎接迅速來臨的全球化的重責大任。這些，我們在中聯重科身上，看得頗為真切：對長沙建機院的脫胎與再整合的背后既是一種戰略遠見（由此中聯擁有了雄厚的科技實力），又是一種對責任的勇于擔當（作為長沙建院的院長，詹純新沒有在企業成功后甩開研究院的其他人員，而是將兩套班子兩個牌子不斷合并，最終融為一體）；對企業體制的不斷變革對基于建設一個百年企業的強烈信念、無畏勇氣和智慧，沒有這些，許多人都視這種改革為畏途，現實中也不乏國企改革折戟沉沙的例子；而中聯對許多老牌國企乃至海外著名公司的順利并購整合表明，這個企業已經培植出一種既能容納、融合歷史沉舊體制的獨特能力，更具有與世界企業接軌的一整套運行體系和尊重法治、包容不同文化的經營思想——這一點，比起中國擁有一個1000億規模的公司更為珍貴。
更令社會各界和海外投資者贊賞的是中聯重科已建設成為中國工程機械行業公司治理結構最好最透明的企業。追求陽光下的可持續發展成為詹純新董事長經營思想的主軸。
早在1992年，詹純新就在公司內部提出，“公司利益高于一切”，這句話激勵著早期創業者們不斷邁出前行的步伐，在面臨公私利益選擇時，往往能權衡輕重，公而忘私。1996年，中聯重科提出“科技產業化，產業科技化”的思路，倡導產業報國的發展理念，鞭策著創業者們能夠廉字當頭，視企業為家，甚至寧愿舍棄個人正當的利益，來維護當時羽翼未豐的企業的利益。
詹純新不但是科研和企業的帶頭人，還對傳統儒學深有研究，企業文化理念的核心“至誠無息,博厚悠遠”這8個字取自《中庸》第26章。他希望中聯是一家誠信的企業，未來能做到基業長青。因此，詹純新很注重在思想上建立共同愿景和行動，銳意將中聯打造成一個完全透明化的現代化企業。
在中聯，有著“三綱”“四德”的道德體系，所謂“三綱”，即公開、公平、公正，在深入研究儒家思想的基礎上，2006年詹純新又將儒家的“禮、義、廉、恥”定為高管須遵從的“四德”，為此他專門寫了四篇文章專門闡述，并指出，對中聯人而言，“禮”是“規規矩矩的態度，方方正正的秩序”。“義”是中聯企業的價值觀，是一種“坦坦蕩蕩的胸懷，正正當當的行為”。“廉”是一種行為規范，是一種“純純潔潔的品格，清清白白的舉止”。“恥”是一種“時時刻刻的反思，切切實實的覺悟”。他把企業倡導什么清清晰晰地寫在紙面上，寫進《中聯憲章》中，同時反反復復在各種會議上加以解釋與宣講。搞改制的時候，方案一出臺。詹純新從目的意義方案是什么樣完整給大家講一遍，連講3場，講七個小時，就是為了讓所有的員工（包括退休員工）都能到場聽他講。
許多時候，詹純新更像是一個帶有極強理想色彩的知識分子，創辦企業是基于一種熱愛，一個理想，同時也是為國家的研究院所尋找出路。因此，他在企業運營管理過程中推行陽光管理，置權力于企業內外的監督之下。詹純新倡導的是“靜以養身，儉以養德”的廉潔作風。中聯的廉政文化建設，主要圍繞“自律”與“監督”這兩大主題展開。
正如明代《官箴》一句名言：“吏，不畏吾嚴而畏吾廉；民，不服吾能而服吾公。公則民不敢慢，廉則吏不敢欺。公生明，廉生威。”詹純新對事業的奉獻、一心為公和廉潔的作風贏得了公司上下的熱愛與尊敬。
但僅有榜樣的作用還遠遠不夠，企業要想長久發展必須要有規矩、有體系，否則就會陷入經常性的混亂。中聯對制度的建設非常重視，尤其是建立了獨特的董事會制度，現在的中聯董事會不斷治理機制完善，而且相當獨特：七名董事會成員中有四名是獨立董事。而且這四名董事不是詹純新選的，而是通過市場上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，正直、專業、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳是獨立董事的標準，這幾點缺一不可。在詹純新看來，正直是品質，專業是水平，寬廣的胸懷容易產生遠大抱負，洞察力和敏銳可以發現問題和把脈趨勢。只有這樣的董事會才能把握戰略、選擇班子，引導監督企業的規范化運作。
目前，中聯重科已形成了基本憲章、基本制度和操作細則三個層次的制度體系。公司基本憲章是支撐公司運行的基本大法，體現公司企業文化、價值觀和基本規章，統一和規范員工的價值取向、愿景和行為；公司基本制度重點關注有效內控的關鍵點，統籌基本運行規則，體現信任，權利重心下移；各事業部操作細則符合各自規模、發展階段、行業特征，充分體現獨立經營的特征。這種分層制度體系使中聯重科的管理模式利于監控，便于操作，在企業的國際化運營中發揮著重要作用，保證了企業運營的透明、靈活、高效和可控。
正是這些現代企業制度建設，有利地保障了中聯數次并購的順利進行，并在2008年收購意大利著名混凝土機械企業CIFA后，能夠順利地與之實現對接，而不像一些中國企業在投資決策機制上的缺失、相互體系不匹配無法整合等陷入巨大困境，從而導致轟轟烈烈的海外戰略陷入困境。在意大利，有很多政商要人稱贊中聯重科像一個歐美企業，可見當地對中聯重科運營思想和體系的認同。最新來自意大利的消息是，意大利工商界的杰出團體萊昂納多委員會將2010年度“萊昂納多國際獎”授予中聯重科董事長詹純新，以表彰他在并購意大利混凝土機械設備制造商CIFA中對該國做出的貢獻。這是該獎歷史上第一次表彰中國的企業家。
詹純新認為，中國企業要全球化，就必須先在企業內部建立規則，同時遵守國外的市場規則。他的理想是將中聯建設成為一個完全透明的企業。中聯重科之所以整體上市，就是要在一個透明的玻璃房子內里做事，不搞利益輸送或損害中小投資者利益的事，讓控股股東和上市公司的命運融合在一起。
“我認為中聯重科是行業內公司治理結構最好、最透明的企業。中聯重科通過2005年將原母體長沙建機院吸收合并，而且實現了整體上市，不再存在控股母公司和一股獨大，沒有國內不少上市企業的關聯交易和財務操縱弊端，近3年在基數很大之后反而實現了更高的成長，這應該是海外投資者安心認購的重要原因。”一位投資人士直言道。但也有基金機構抱怨中聯的許多重大消息都沒有“提前”透露而喪失了炒作的好機會，對此詹純新一笑置之。
經過多年內生式成長和外延式重組并購的結合，中聯重科從容經歷了不斷的裂變和聚變，進入世界工程機械的前十名，和工程機械的國際巨頭們站在了同一重量級別上開始競爭，并在高端產品市場擁有了話語權。在很多海外投資者、合作伙伴眼中，中聯重科謙和,內涵,功力,標準，初步具備了世界級企業的氣質。
瞄準十年后的未來
有行業觀察家評論，中聯重科雖然目前不是規模最大的，但絕對是一家中國工程機械行業最優秀的企業。它的優秀來源于五大方面：
優秀之一：它專注、專業，雖然已擴展至13大類的產品，但所有客戶都是一個群體，所有產品都可以在工程機械協會里找得到他們的委員會。優秀之二：它過去一直透明、規范，H股上市之后將更是如此，從來沒有不好的斑點和不良的行業紀錄。優秀之三：它有一個經驗豐富、思維清晰，執行力強的管理團隊，有戰略的前瞻性，堅韌不拔。雖然18年中經歷過很多次經濟波動、宏觀調控、金融危機，但中聯始終保持高速增長，沒有影響企業的發展速度。這是一個優秀的團隊，身經百戰，經驗豐富。到現在為止幾乎可稱是百戰百勝。優秀之四：它發展速度最快。持續增長，18年來中聯的復合增長率超過60%。尤其是2005年成功改制后，營業收入更是每年增長70%以上，利潤增長也在年均50%以上。優秀之五，給投資者回報豐厚。不斷參與增發、發行的投資者沒虧過錢。上市十年間，每股增值33倍，銷售收入增長翻了200多倍，利潤增長也有近100倍！
短短十年間，中聯重新已長大成為一頭巨象，更可貴的是，這頭大象跳出更為輕盈的舞步，在經歷近五年的高速發展之后依然毫無倦怠之意，激越地準備迎接自己的“高鐵時代”。2010年上半年，中聯重科在A股市場完成了定向增發，最終募集到54.79億元。募資投向的11個項目，既有優勢產品起重機、混凝土機械的升級，也有新增產品地下施工設備、挖掘機項目的開發、社會應急救援系統關鍵裝備產業化以及全球融資租賃體系項目等，保守估計，所投資的項目都將使得中聯重科的業績翻番。
但對中聯重科來說，未來黃金十年似已勝券在握，她的目光已經投向十年后的未來。董事長詹純新認為，即使擁有上千億的銷售額，如果市場只在中國也不是一個全球性企業，如果只是生產低端產品也不是一個具有全球競爭力的公司。在他的藍圖里，中聯重科是一家總部位于中國的世界性企業，他要在長沙這個內陸城市打造出一個國際化工程機械產業集群。
2010年，就在定向增發獲批之后不久，中聯重科再制造中心也順利獲工業和信息化部批準。通過長達半年的層層考核與專家論證，繼汽車零部件再制造企業試點之后，中聯重科融資租賃公司再制造中心憑借起步較早并已經形成了初步業務模式和一定產品規模等諸多方面的優勢，順利通過審查，與卡特彼勒等7家國際國內知名企業一道被國家列為工程機械再制造首批試點企業。這無疑又為中聯重科增添了新的利潤增長點。
12月23日，中聯重科在香港H股市場成功上市，開創全球機械行業最大融資，再融資150億港元。完成A股定向增發不到半年，為何又接踵啟動H股上市計劃？按照招股說明書的解釋是“主要用于拓展公司的國際化業務，建設和完善公司的境內外營銷網絡及服務體系和支持體系，以加快推進公司全球化戰略的實施進程等數個方向”。
詹純新在回答投資者的質疑時也顯示他的戰略遠見。在深入分析全球工程機械行業競爭格局以及中國制造的發展機遇后他認為，雖然中國在未來十年中由于城鎮化和經濟高增長等因素還會保持繁榮，工程機械面臨巨大的市場空間和發展機遇，但要實現投資者寄望企業達到的預期發展目標，僅僅依賴國內市場顯然存在風險，惟有進入國際市場，特別是歐美發達國家才能增加企業持續高增長的勝算。
這個在行業做了30多年，從技術員做到教授級高工，做到長沙建機院的院長，中聯重科的創始人，顯然擁有深厚的行業積累和深邃的產業洞察。詹純新對日本同行小松的發展軌跡進行了深入研究發現，1965年日本的城市化率為47%左右，1990年為62%左右，這20多年是小松成長最快的時候。從1990年到2002年，隨著城市化趨緩，小松的發展步伐慢了下來，直到2002年以后，小松成功開辟了國際化道路，才開始了新一輪的發展。由是，他得出結論：中國目前的城市化率和日本1965年時的水平差不多，工程機械行業還有相當長的高增長期，但“如果我們能提前考慮國際化的問題，提早布局，那么就會發展得更加持久”。
此言一出令人聳然動容。這個儒雅的、更像個學者的企業家絕對不是在紙上談兵、癡人說夢，與很多中國頂級企業仍然過度依賴中國市場，逡巡不敢踏出國門相比，中聯重科已經排好兵陣，蓄勢待發，甚至開始為十多年后的未來未雨綢繆。
在2001年并購英國保路捷公司打響國際化的第一槍之后，2008年中聯重科斥資1.626億歐元成功并購意大利CIFA（世界第三大混凝土機械提供商），為其國際化戰略打入一個戰略楔子，不但消除了產品進入歐洲市場的壁壘，更將在未來技術和市場上發揮巨大的協調效應。可以說，通過CIFA，中聯重科已占據了通向世界性企業的戰略高點。
2009年5月底，中聯重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進澳大利亞市場，成為中國企業以融資租賃方式開拓國際市場的第一單。目前，中聯重科搭建了跨國事業部框架，同時成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國際市場的海外融資租賃公司，實現團隊、研發、生產、市場資源國際化，并加強產品的國際認證和海外布點。
從全球工程機械業巨頭卡特彼勒的成長歷程來看，產品市場的全球覆蓋與其資本市場的國際化彼此相隨，目前，其已在6個國家(地區)建有上市融資平臺。因此，中聯重科的H股發行將為其國際化提供強勁動力和支持。
現在的工程機械行業，已不再是過去的“傻大笨粗”的代名詞，演變成集合機械、電子、光學、聲學等為一體的高端制造業、戰略性新興產業。詹純新堅信,在今后的十年內里,中國肯定能夠產生本身的“小松”和“卡特彼勒”,誕生世界級企業對于奮進的中國工程機械企業來說不是夢想。
從1997年銷售額不足500億元，到2010年突破4000億元，中國的工程機械市場在迅速裂變中繁榮。伴隨城市化浪潮和投資拉動，中國工程機械市場已成為全球最大市場，從2000年占全球市場比重8%，增長到目前50%以上。2009年全球工程機械50強，中國占8個。
但詹純新仍然認為，從行業的整體趨勢看，中國機械工程企業必須走出去。他說，在產能過剩的情況下，只有“走出去”才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國際化轉型，實現“彎道超車”。
眼光有多遠，世界就有多大，思想有多深，成就就有多高。在詹純新看來，正是思想在“構筑未來”。現在，中聯重科的世界級企業的目標非常明確，就是在未來五年時間內實現銷售額過千億元，進入全球前5位，而且，50%以上的產品和銷售均是非中國市場的，也就是說，中聯重科不但要做世界級企業，而要做“含金量”很高的世界級企業。
沒有比腳更長的路，沒有比人更高的山。面對一個又一個甚至比天還大的困難、曲折甚至阻撓，是什么支撐著一個知識分子型企業家不斷前進的腳步，并在經歷如此困難的同時定下如此高遠的目標？他的內心有沒有恐懼和茫然？有沒有失落和疲累？是什么支撐著他不斷擴大著自己人生和事業的邊界？
詹純新的回答很簡單：熱愛。他說，“這是一種很深的感情，我常是淋浴的時候在思考，當你熱愛的時候你就會天天都沉浸在里面。你會很執著有激情。遇到困難都有想到辦法。會堅韌地走下去。然后就會有魄力、有戰略眼光。”
末了，詹純新又說：“我這輩子就辦了兩件事：生了一個女兒。創立了一個企業。”
未來黃金十年似已勝券在握，中聯重科的目光已經投向十年后的未來。在董事長詹純新看來，即使擁有上千億的銷售額，如果市場只在中國也不是一個全球性企業，如果只是生產低端產品也不是一個具有全球競爭力的公司。在他的藍圖里，中聯重科是一家總部位于中國的世界性企業，他要在長沙這個內陸城市打造出一個國際化工程機械產業集群。
2010年12月，長沙中聯重工科技發展股份有限公司（以下簡稱“中聯重科”）中聯重科H股開始的全球配售引起海外著名投資家的密切關注。
H股，也稱國企股，即指注冊地在內地、上市地在香港的外資股。在很多人的眼中，除了國家壟斷型的巨型央企擁有巨額利潤可以吸引投資者外，許多內地國有企業被視為低效、需被淘汰的群體，何以這個位于中國內陸長沙的工程機械企業能在投資界掀起如此熱浪？
證券界人士指出，2010年上市香港的內地企業較多，對于投資者來說選擇余地比較大，所以不足額認購的情況時有發生。但中聯重科在12月6日的首輪路演之后就已獲得超額認購，其中包括著名的國際投資家喬治·索羅斯，以及新加坡政府淡馬錫投資公司(GIC)等。
隨后，號稱“亞洲股神”的李兆基（恒基兆業地產有限公司主席）在“一對一”的溝通環節中，私人出資5000萬美元（總價約3.9億港元），而且，李兆基對于中聯重科的認購將采取不限價方式，即不管中聯重科公司的股價最后定在13.98港元至18.98港元之間的哪一位置上，李兆基都將全數認購！
從2010年7月中聯重科敲定H股融資戰略，11月份獲中國證監會批準，12月初即全球發售，12月23日即在香港證交所掛牌上市，融資額高達150多億港元！有關專家評論說，如此高效率的IPO和完成如此巨大融資額近年來罕見。
投資界的信心從何而來？是來自亮麗的業績（據12月1日中聯重科公布的業績預告顯示，受益于市場需求增加，銷售收入大幅提升，公司預計2010年全年凈利潤約43～45億元，同比增長75.7%~83.9%）？還是來自這家公司在行業舉足輕重的市場地位（全球最大混凝土機械制造商，中國工程機械行業產品目錄最全的企業，中國最大的環衛機械公司）？亦或是中聯重科在大陸A股上市十年間建立起來的良好形象——合理的股權結構、透明規范的治理結構以及對投資者30余倍的價值回報？
資料顯示，自2000年上市始10年來，中聯重科累計為股東現金分紅13.841億元，已是上市時募集資金的2.17倍；累計送股和轉增股本44.7968億股，是上市時總股本的29.86倍。因此中聯重科也在A股市場獲得一個綽號：“送股王”。這意味著，如果一位投資者10年前在中聯重科IPO時購得該股,一直持有到2010年9月30日，每股復權價格已達401.33元,是當年發行價12.74元的31.5倍。
與許多中國的領先企業一樣，18年前，中聯重科在中國開始演繹又一個企業發展的“傳奇”：這個迄今為止仍不為大多數公眾所熟悉的企業從50萬元借款起家，迅速崛起壯大，2010年銷售額預計達500億元，躋身全球工程機械行業前10強行列；上市10年來在證券市場獲得了一系列殊榮：中國十佳最具投資價值上市公司、中國藍籌公司百強榜、中國最受尊敬上市公司、入選道瓊斯中國88指數成份股……目前，該公司穩坐全球混凝土老大的地位、中大型塔式起重機市場占有率全國第1位、環衛機械市場占有率全國第1位、工程起重機市場占有率全國第2位，、是全球產業鏈最為齊全的工程機械企業。同時，正積極加速國際化進程，正朝著2015年實現銷售收入1000億元（其中50%來自海外市場）的目標進軍。
但與中國的領袖企業不一樣的是，中聯重科所走過的持續變革道路、所具有的透明價值觀，以及超脫時空的戰略遠見。
永不停歇的變革舞步
說到中聯重科，不能不提董事長兼首席執行官詹純新，這位低調的掌門人是中聯的創始人，也是“中聯奇跡”的締造者。1992年，正是這位清秀、儒雅的男人放著研究院副院長的位置不坐，帶領7個技術人員下海，靠著50萬元借款創辦了中聯建設機械產業公司。
詹純新很相信的一句話是：“創新是創新者的通行證，習慣是習慣者的墓志銘。”在中聯18年的歷史發展中，他帶領著中聯不走尋常路，經歷了一次次復雜的企業變革：
——從研究院到企業的創業轉變。中聯脫胎于原建設部長沙建設機械研究院（下稱“長沙建機院”），是國內“國字頭”并且唯一集建設機械科研開發和行業技術歸口于一體的應用型研究院，被譽為中國工程機械產業的“母體”。創業之初的幾名中聯員工都是從研究院的技術人員，詹純新已經是高級工程師兼副院長。從研究院到企業是兩種截然不同的體制和世界，對在傳統體制下深受工程師式思維模式影響的知識分子而言，身份的轉變也是顛覆性的：事業制和企業制、計劃經濟和市場經濟、技術思維和管理思維的矛盾與沖突在中聯早期的發展歷程中不斷呈現，可以想見這一蛻變過程是如何艱難。中聯不但經受了市場的考驗，后來更成功將整個長沙建機院并進了企業——2008年，走過50多年征程的長沙建機院完成了肩負的歷史責任，最終注銷，從形到神完全融入中聯重科。
——股東體制的不斷改造。1996年的中聯重科發展勢頭良好，但此時剛剛擔任院長的詹純新認識到：“不能少了一個傳統的科研院所，多了一個傳統國企，必須要全面進行企業化運作和股份制改造。”1997年，中聯開始了股份制改造。在他的多方努力下，2000年10月,改制后成立的長沙中聯重工科技發展股份有限公司在深圳證券交易所上市。此時，詹純新想的不僅僅是融資，更重要的是“在公司真正建立起現代企業制度和與之相適應的產權制度”。之后，雖然經歷了企業隸屬關系的轉移（從部屬企業到地方國資委的產權轉移），但對大股東的改制并沒有停止。2006年，中聯重科順利完成股權分置改革，以股權多元化和相互制衡為原則，引入聯想弘毅投資等戰略投資者，形成了相對集中而又相互制衡的股權結構，國有股降到24.49%（2010年初降到21.21%，發行H股后將繼續下降到20%以下），進一步完善了公司法人治理結構。現在的中聯重科可謂集合了國有、民有、管理層持有、戰略投資與海外投資者股份的股東結構，這種合金型的均衡股東體制融多方之長，在董事會公正、公平、透明制度的高效運行下，奠定了企業快速發展的長遠根基。
——并購重組，從聚變到裂變。幾乎是在自身改制的同時，中聯重科開始了一系列眼花繚亂的并購舞步。2001年始，相繼并購原湖南機床廠、重組并購原浦沅集團、收購中標實業、湖南車橋、華泰重工、意大利CIFA，這些涉及到不同類型、不同產權所有制、不同產業甚至不同國家的企業并購案例。在整合過程中，中聯重科采取“容·融”的戰略指導思想，以誠信為本，與被并購企業一同思考，包容對方，爭取多贏，待時機成熟時與整個中聯重科實現整體交融，成為一個個事業群。這種“聚變戰略”取得很大成功，由此，中聯重科也順利進入鋸床和帶鋸條行業、城市環衛機械、汽車起重機等領域并成為行業領先者。特別是海外收購意大利CIFA，使中聯重科一舉成為全球混凝土機械最大制造基地。
2005年，面對外資的進入、民營企業的崛起和市場競爭的加劇，中聯重科提出“核裂變”——打造國際化工程機械產業集群的發展戰略。詹純新希望，以公司為核心，以產品組團,以品牌和資產為紐帶，在企業內部培養出更多的企業家，圍繞公司形成多個擁有國際知名品牌的專業子公司，構建一個國際工程機械產業集群。這無疑是又一個極具創想的體制變革，也是詹純新希望以此既強化各產品、產業集群活力，又能發揮出整體企業效能，從而參與全球化競爭的全新探索。
——流程再造與管理變革。2005年，受國家宏觀調控政策的影響，國內工程機械行業整體出現了下滑，中聯重科內部由于產業鏈逐步完善，原有的運行體系逐漸不適應已有的規模，運行效率有所降低。詹純新率領大家經過研究，及時調整了經營戰略，打破原有的業務單元格局，啟動了流程再造，全面推行以產品及相關系列產品組團、集中決策、專業化經營的事業部制運行模式，并形成了新的組織架構和管理體系。2008年，詹純新又主持了“深入流程再造”工程，構建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內控體系、戰略規劃體系、投融資體系和弱化營運體系，將責權分層，強化事業部的相對獨立性及利潤中心的定位。
改革與開放是中國近30年的主旋律，這是一次全面的社會變遷。誕生于此的企業亦不得不將變革視為發展的主軸，因為今天成功養成的習慣可能很快成為明天的陷阱。讓變革成為常態，不變革，就滅亡！不創新，就消失！在世界范圍內，恐怕沒有像中國企業有著這種強烈的共識，也有如此的緊迫感。在這個大變局的時代，沒有地方可以躲藏享受，沒有模式可以持續很久，中國的企業家幾乎都是在一種混沌的現實中起步，他們不但要使自己的企業生存成長，還肩負著斬斷計劃經濟臍帶、在妥協中前進的經濟改革中順勢而上，不斷改進自身組織，并迎接迅速來臨的全球化的重責大任。這些，我們在中聯重科身上，看得頗為真切：對長沙建機院的脫胎與再整合的背后既是一種戰略遠見（由此中聯擁有了雄厚的科技實力），又是一種對責任的勇于擔當（作為長沙建院的院長，詹純新沒有在企業成功后甩開研究院的其他人員，而是將兩套班子兩個牌子不斷合并，最終融為一體）；對企業體制的不斷變革對基于建設一個百年企業的強烈信念、無畏勇氣和智慧，沒有這些，許多人都視這種改革為畏途，現實中也不乏國企改革折戟沉沙的例子；而中聯對許多老牌國企乃至海外著名公司的順利并購整合表明，這個企業已經培植出一種既能容納、融合歷史沉舊體制的獨特能力，更具有與世界企業接軌的一整套運行體系和尊重法治、包容不同文化的經營思想——這一點，比起中國擁有一個1000億規模的公司更為珍貴。
更令社會各界和海外投資者贊賞的是中聯重科已建設成為中國工程機械行業公司治理結構最好最透明的企業。追求陽光下的可持續發展成為詹純新董事長經營思想的主軸。
早在1992年，詹純新就在公司內部提出，“公司利益高于一切”，這句話激勵著早期創業者們不斷邁出前行的步伐，在面臨公私利益選擇時，往往能權衡輕重，公而忘私。1996年，中聯重科提出“科技產業化，產業科技化”的思路，倡導產業報國的發展理念，鞭策著創業者們能夠廉字當頭，視企業為家，甚至寧愿舍棄個人正當的利益，來維護當時羽翼未豐的企業的利益。
詹純新不但是科研和企業的帶頭人，還對傳統儒學深有研究，企業文化理念的核心“至誠無息,博厚悠遠”這8個字取自《中庸》第26章。他希望中聯是一家誠信的企業，未來能做到基業長青。因此，詹純新很注重在思想上建立共同愿景和行動，銳意將中聯打造成一個完全透明化的現代化企業。
在中聯，有著“三綱”“四德”的道德體系，所謂“三綱”，即公開、公平、公正，在深入研究儒家思想的基礎上，2006年詹純新又將儒家的“禮、義、廉、恥”定為高管須遵從的“四德”，為此他專門寫了四篇文章專門闡述，并指出，對中聯人而言，“禮”是“規規矩矩的態度，方方正正的秩序”。“義”是中聯企業的價值觀，是一種“坦坦蕩蕩的胸懷，正正當當的行為”。“廉”是一種行為規范，是一種“純純潔潔的品格，清清白白的舉止”。“恥”是一種“時時刻刻的反思，切切實實的覺悟”。他把企業倡導什么清清晰晰地寫在紙面上，寫進《中聯憲章》中，同時反反復復在各種會議上加以解釋與宣講。搞改制的時候，方案一出臺。詹純新從目的意義方案是什么樣完整給大家講一遍，連講3場，講七個小時，就是為了讓所有的員工（包括退休員工）都能到場聽他講。
許多時候，詹純新更像是一個帶有極強理想色彩的知識分子，創辦企業是基于一種熱愛，一個理想，同時也是為國家的研究院所尋找出路。因此，他在企業運營管理過程中推行陽光管理，置權力于企業內外的監督之下。詹純新倡導的是“靜以養身，儉以養德”的廉潔作風。中聯的廉政文化建設，主要圍繞“自律”與“監督”這兩大主題展開。
正如明代《官箴》一句名言：“吏，不畏吾嚴而畏吾廉；民，不服吾能而服吾公。公則民不敢慢，廉則吏不敢欺。公生明，廉生威。”詹純新對事業的奉獻、一心為公和廉潔的作風贏得了公司上下的熱愛與尊敬。
但僅有榜樣的作用還遠遠不夠，企業要想長久發展必須要有規矩、有體系，否則就會陷入經常性的混亂。中聯對制度的建設非常重視，尤其是建立了獨特的董事會制度，現在的中聯董事會不斷治理機制完善，而且相當獨特：七名董事會成員中有四名是獨立董事。而且這四名董事不是詹純新選的，而是通過市場上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，正直、專業、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳是獨立董事的標準，這幾點缺一不可。在詹純新看來，正直是品質，專業是水平，寬廣的胸懷容易產生遠大抱負，洞察力和敏銳可以發現問題和把脈趨勢。只有這樣的董事會才能把握戰略、選擇班子，引導監督企業的規范化運作。
目前，中聯重科已形成了基本憲章、基本制度和操作細則三個層次的制度體系。公司基本憲章是支撐公司運行的基本大法，體現公司企業文化、價值觀和基本規章，統一和規范員工的價值取向、愿景和行為；公司基本制度重點關注有效內控的關鍵點，統籌基本運行規則，體現信任，權利重心下移；各事業部操作細則符合各自規模、發展階段、行業特征，充分體現獨立經營的特征。這種分層制度體系使中聯重科的管理模式利于監控，便于操作，在企業的國際化運營中發揮著重要作用，保證了企業運營的透明、靈活、高效和可控。
正是這些現代企業制度建設，有利地保障了中聯數次并購的順利進行，并在2008年收購意大利著名混凝土機械企業CIFA后，能夠順利地與之實現對接，而不像一些中國企業在投資決策機制上的缺失、相互體系不匹配無法整合等陷入巨大困境，從而導致轟轟烈烈的海外戰略陷入困境。在意大利，有很多政商要人稱贊中聯重科像一個歐美企業，可見當地對中聯重科運營思想和體系的認同。最新來自意大利的消息是，意大利工商界的杰出團體萊昂納多委員會將2010年度“萊昂納多國際獎”授予中聯重科董事長詹純新，以表彰他在并購意大利混凝土機械設備制造商CIFA中對該國做出的貢獻。這是該獎歷史上第一次表彰中國的企業家。
詹純新認為，中國企業要全球化，就必須先在企業內部建立規則，同時遵守國外的市場規則。他的理想是將中聯建設成為一個完全透明的企業。中聯重科之所以整體上市，就是要在一個透明的玻璃房子內里做事，不搞利益輸送或損害中小投資者利益的事，讓控股股東和上市公司的命運融合在一起。
“我認為中聯重科是行業內公司治理結構最好、最透明的企業。中聯重科通過2005年將原母體長沙建機院吸收合并，而且實現了整體上市，不再存在控股母公司和一股獨大，沒有國內不少上市企業的關聯交易和財務操縱弊端，近3年在基數很大之后反而實現了更高的成長，這應該是海外投資者安心認購的重要原因。”一位投資人士直言道。但也有基金機構抱怨中聯的許多重大消息都沒有“提前”透露而喪失了炒作的好機會，對此詹純新一笑置之。
經過多年內生式成長和外延式重組并購的結合，中聯重科從容經歷了不斷的裂變和聚變，進入世界工程機械的前十名，和工程機械的國際巨頭們站在了同一重量級別上開始競爭，并在高端產品市場擁有了話語權。在很多海外投資者、合作伙伴眼中，中聯重科謙和,內涵,功力,標準，初步具備了世界級企業的氣質。
瞄準十年后的未來
有行業觀察家評論，中聯重科雖然目前不是規模最大的，但絕對是一家中國工程機械行業最優秀的企業。它的優秀來源于五大方面：
優秀之一：它專注、專業，雖然已擴展至13大類的產品，但所有客戶都是一個群體，所有產品都可以在工程機械協會里找得到他們的委員會。優秀之二：它過去一直透明、規范，H股上市之后將更是如此，從來沒有不好的斑點和不良的行業紀錄。優秀之三：它有一個經驗豐富、思維清晰，執行力強的管理團隊，有戰略的前瞻性，堅韌不拔。雖然18年中經歷過很多次經濟波動、宏觀調控、金融危機，但中聯始終保持高速增長，沒有影響企業的發展速度。這是一個優秀的團隊，身經百戰，經驗豐富。到現在為止幾乎可稱是百戰百勝。優秀之四：它發展速度最快。持續增長，18年來中聯的復合增長率超過60%。尤其是2005年成功改制后，營業收入更是每年增長70%以上，利潤增長也在年均50%以上。優秀之五，給投資者回報豐厚。不斷參與增發、發行的投資者沒虧過錢。上市十年間，每股增值33倍，銷售收入增長翻了200多倍，利潤增長也有近100倍！
短短十年間，中聯重新已長大成為一頭巨象，更可貴的是，這頭大象跳出更為輕盈的舞步，在經歷近五年的高速發展之后依然毫無倦怠之意，激越地準備迎接自己的“高鐵時代”。2010年上半年，中聯重科在A股市場完成了定向增發，最終募集到54.79億元。募資投向的11個項目，既有優勢產品起重機、混凝土機械的升級，也有新增產品地下施工設備、挖掘機項目的開發、社會應急救援系統關鍵裝備產業化以及全球融資租賃體系項目等，保守估計，所投資的項目都將使得中聯重科的業績翻番。
但對中聯重科來說，未來黃金十年似已勝券在握，她的目光已經投向十年后的未來。董事長詹純新認為，即使擁有上千億的銷售額，如果市場只在中國也不是一個全球性企業，如果只是生產低端產品也不是一個具有全球競爭力的公司。在他的藍圖里，中聯重科是一家總部位于中國的世界性企業，他要在長沙這個內陸城市打造出一個國際化工程機械產業集群。
2010年，就在定向增發獲批之后不久，中聯重科再制造中心也順利獲工業和信息化部批準。通過長達半年的層層考核與專家論證，繼汽車零部件再制造企業試點之后，中聯重科融資租賃公司再制造中心憑借起步較早并已經形成了初步業務模式和一定產品規模等諸多方面的優勢，順利通過審查，與卡特彼勒等7家國際國內知名企業一道被國家列為工程機械再制造首批試點企業。這無疑又為中聯重科增添了新的利潤增長點。
12月23日，中聯重科在香港H股市場成功上市，開創全球機械行業最大融資，再融資150億港元。完成A股定向增發不到半年，為何又接踵啟動H股上市計劃？按照招股說明書的解釋是“主要用于拓展公司的國際化業務，建設和完善公司的境內外營銷網絡及服務體系和支持體系，以加快推進公司全球化戰略的實施進程等數個方向”。
詹純新在回答投資者的質疑時也顯示他的戰略遠見。在深入分析全球工程機械行業競爭格局以及中國制造的發展機遇后他認為，雖然中國在未來十年中由于城鎮化和經濟高增長等因素還會保持繁榮，工程機械面臨巨大的市場空間和發展機遇，但要實現投資者寄望企業達到的預期發展目標，僅僅依賴國內市場顯然存在風險，惟有進入國際市場，特別是歐美發達國家才能增加企業持續高增長的勝算。
這個在行業做了30多年，從技術員做到教授級高工，做到長沙建機院的院長，中聯重科的創始人，顯然擁有深厚的行業積累和深邃的產業洞察。詹純新對日本同行小松的發展軌跡進行了深入研究發現，1965年日本的城市化率為47%左右，1990年為62%左右，這20多年是小松成長最快的時候。從1990年到2002年，隨著城市化趨緩，小松的發展步伐慢了下來，直到2002年以后，小松成功開辟了國際化道路，才開始了新一輪的發展。由是，他得出結論：中國目前的城市化率和日本1965年時的水平差不多，工程機械行業還有相當長的高增長期，但“如果我們能提前考慮國際化的問題，提早布局，那么就會發展得更加持久”。
此言一出令人聳然動容。這個儒雅的、更像個學者的企業家絕對不是在紙上談兵、癡人說夢，與很多中國頂級企業仍然過度依賴中國市場，逡巡不敢踏出國門相比，中聯重科已經排好兵陣，蓄勢待發，甚至開始為十多年后的未來未雨綢繆。
在2001年并購英國保路捷公司打響國際化的第一槍之后，2008年中聯重科斥資1.626億歐元成功并購意大利CIFA（世界第三大混凝土機械提供商），為其國際化戰略打入一個戰略楔子，不但消除了產品進入歐洲市場的壁壘，更將在未來技術和市場上發揮巨大的協調效應。可以說，通過CIFA，中聯重科已占據了通向世界性企業的戰略高點。
2009年5月底，中聯重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進澳大利亞市場，成為中國企業以融資租賃方式開拓國際市場的第一單。目前，中聯重科搭建了跨國事業部框架，同時成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國際市場的海外融資租賃公司，實現團隊、研發、生產、市場資源國際化，并加強產品的國際認證和海外布點。
從全球工程機械業巨頭卡特彼勒的成長歷程來看，產品市場的全球覆蓋與其資本市場的國際化彼此相隨，目前，其已在6個國家(地區)建有上市融資平臺。因此，中聯重科的H股發行將為其國際化提供強勁動力和支持。
現在的工程機械行業，已不再是過去的“傻大笨粗”的代名詞，演變成集合機械、電子、光學、聲學等為一體的高端制造業、戰略性新興產業。詹純新堅信,在今后的十年內里,中國肯定能夠產生本身的“小松”和“卡特彼勒”,誕生世界級企業對于奮進的中國工程機械企業來說不是夢想。
從1997年銷售額不足500億元，到2010年突破4000億元，中國的工程機械市場在迅速裂變中繁榮。伴隨城市化浪潮和投資拉動，中國工程機械市場已成為全球最大市場，從2000年占全球市場比重8%，增長到目前50%以上。2009年全球工程機械50強，中國占8個。
但詹純新仍然認為，從行業的整體趨勢看，中國機械工程企業必須走出去。他說，在產能過剩的情況下，只有“走出去”才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國際化轉型，實現“彎道超車”。
眼光有多遠，世界就有多大，思想有多深，成就就有多高。在詹純新看來，正是思想在“構筑未來”。現在，中聯重科的世界級企業的目標非常明確，就是在未來五年時間內實現銷售額過千億元，進入全球前5位，而且，50%以上的產品和銷售均是非中國市場的，也就是說，中聯重科不但要做世界級企業，而要做“含金量”很高的世界級企業。
沒有比腳更長的路，沒有比人更高的山。面對一個又一個甚至比天還大的困難、曲折甚至阻撓，是什么支撐著一個知識分子型企業家不斷前進的腳步，并在經歷如此困難的同時定下如此高遠的目標？他的內心有沒有恐懼和茫然？有沒有失落和疲累？是什么支撐著他不斷擴大著自己人生和事業的邊界？
詹純新的回答很簡單：熱愛。他說，“這是一種很深的感情，我常是淋浴的時候在思考，當你熱愛的時候你就會天天都沉浸在里面。你會很執著有激情。遇到困難都有想到辦法。會堅韌地走下去。然后就會有魄力、有戰略眼光。”
末了，詹純新又說：“我這輩子就辦了兩件事：生了一個女兒。創立了一個企業。”
