在我國機床行業，昆明機床有著特殊的地位。1958年，該公司研制成功我國第一臺精密單柱坐標鏜床，這是我國精密機床的濫觴。1993年，該公司在上海和香港上市，至今仍是業內惟一擁有A+H身份的公司。進入新世紀后，昆明機床經歷了兩次股權變更，現在的大股東正是業內的航空母艦——沈機集團。
　　記者：眾所周知，昆明機床是機床行業“十八羅漢”之一，過去，十八羅漢各有專攻，但在新的市場環境下，骨干企業紛紛延伸產業鏈，在產品領域上互相滲透已成為趨勢，昆明機床準備怎么應對這種變化？
　　張曉毅：不久前，老部長何光遠還叮囑我，昆機的根和本不能丟。我理解，老部長所說的根和本就是我們的企業文化：創為先，質為本，精為魂。
　　過去我們創造了多少個共和國第一不說了，現在要做的是把企業創新和市場需求結合起來。的確，現在的中國機床行業不僅產品同質化，企業也有同質化的趨勢。傳統布局被打破后，一些企業在市場導向下，急于進入不熟悉的行業，我覺得其可持續發展能力值得懷疑。
　　昆機在“十二五”期間仍將以鏜銑床的制造為主。通過市場分析，我們認為鏜銑類未來的市場需求仍能支撐公司發展。高速精密加工中心、五軸龍門鏜銑床、大型落地鏜床等高精尖產品每年大量進口，雖然數量不大，但是金額非常高。不能滿足國內需求，我們感到慚愧，同時也看到市場商機。昆機不考慮進入更多的領域，而是要謹守根本。
　　當然具體到產品戰略，昆機也會適時調整?，F在昆機的產品戰略是：大型、精密、復合、成套。
　　過去認為大就是粗，這種看法現在過時了，昆機的傳統優勢是精密制造，我們會把這種好的傳統帶到大重型機床領域。
　　前幾年，我們的產品戰略里還有一個關鍵詞：數控。去年公司產品數控化率已經達到80%以上，所以，我們又適時調整了戰略。
　　復合是未來的一個發展方向，單一工序現在盡可能要集成復合，例如車銑復合。
　　再說成套，現在客戶成熟度比過去提高了，即便是我們自己買設備都希望成線、成套，最后形成一個完整的解決方案。
　　三一重工最近又成線購買昆機的設備。這對產品整體質量提出了更高的要求，原來是產品的要求，現在更側重服務。因為機床不是易耗品，及時服務很重要。即使進口產品也不能保證不出問題。那么，出了故障，如何快捷、有效地響應客戶售后服務的需求就尤為重要。
　　記者：您提到昆明機床產品正在向大重型發展，現在業內不僅傳統優勢企業在上大重型產品，民營企業也熱情很高。昆明機床有沒有考慮過產能過剩的風險？
　　張曉毅：現在行業里頭，大家都在進行大重型項目的轉型。你大，我比你更大。從長遠看，肯定會過剩。
　　但是眼下還談不上，原因有三。
　　一、我國工業化正在從輕化工業向重化工業轉型，才剛剛開始，至少未來三五年，市場需求有支撐。
　　二、世界經濟一體化。產業經濟向亞洲轉移的趨勢是很明顯的，機床制造是勞動和技術密集型產業，歐美人工成本制約了其產業發展，像我們的大股東——沈機集團控股的希斯，人工成本占到40%以上。中國的勞動力成本不可能長期這么低，但是總體還是有競爭優勢。這樣，除了滿足國內需求，向國外輸出的設備也會增加。盡管跟頂級跨國公司還有差距，但是中國機床特別是近五年取得了長足進步，起碼人家知道中國機床能用。
　　三、大家都在做，但真正能夠做起來的還是少數。大重型產品的制造是有門檻的，需要有一定的底蘊，基于此，我認為，新一輪洗牌在所難免。表面上看，昆機最近才進軍龍門銑，實際歷史上昆機在龍門上積累了大量經驗，原來的立式坐標鏜床，就是龍門結構，而且上世紀90年代中期昆機就和德國合作生產過龍門銑。我們調研的結論是，龍門銑的市場應該說比落地鏜更為廣闊，所以，昆機準備用幾年時間把龍門銑培育成一個新的經濟增長點。
　　記者：產品種類在增加，產品規格在提高，昆明機床現有的軟硬件足以支撐嗎？
　　張曉毅：下一步，昆明機床準備大規模技改，建設重裝基地和上海研發中心。建設重裝基地有三個目的。一是高標準、嚴要求承接國家重大專項，二是生產龍門銑。另外一個就是發展功能部件。主機的發展離不開功能部件，但是，近些年，功能部件跟不上主機的發展。昆機拓展功能部件，首先定位滿足自身需求，其次滿足外部需求。其中，精密轉臺是昆機的傳統優勢產品，現有規格品種三十多個，整合后作為產品系列發展，這也是未來的一個增長點。
　　坦率地說，發展功能部件我們也是被逼出來的。買意大利產品，交貨期極長，價格也很昂貴。檢測元件方面，精密機床需要的某些高精度光柵尺，跨國公司是不向中國銷售的。昆機有很好的光柵制造基礎，后來停頓了。技術需要傳承，否則對不起前輩。
　　同時，昆明機床正在籌備投資設立技術中心上海技術分中心，該中心的設立將加快昆明機床技術發展步伐和國際化進程，利用區域優勢加強與國內外行業的交流，以增進吸納先進技術和人才。
　　更多的細節，我不能提供，因為要遵守上市公司的信息披露制度。
　　記者：以前，昆明機床堅持“精密制造”的路線，獲得了不俗的利潤?，F在又提出擴大生產規模，是否偏離原來的軌道？
　　張曉毅：對于規模和效益，要辯證地看。
　　在大風浪面前，再精致的小舢板也不如萬噸輪安全。如果光有效益，沒有規模，也不可能長遠，如今，整個產業發展趨勢是資源分配向大企業傾斜。規模太小的話，抵御市場風險能力弱。此其一。
　　其二，有些產品存在規模效應，達不到理想的規模，邊際效益不能充分體現。原來昆機走的是多品種、小批量甚至是單件生產的路線，需要糾正。
　　其三，企業太小，在行業和客戶當中容易被邊緣化。昆機兩次股東變更中，都提出要重現昆機明珠輝煌，綜合分析市場空間和自身基礎，規模擴大應是題中應有之義。
　　記者：兩次股權變更給昆明機床帶來了什么？
　　張曉毅：2000年12月，西安交大產業（集團）總公司成為昆明機床的第一大股東，公司隨后更名為“交大昆機科技股份有限公司”。此次戰略性重組，從根本上改變了昆明機床在股權結構上的國家控股及一股獨大的局面，為昆機規范完善法人治理結構和建立現代企業制度奠定了堅實的基礎，特別是解決了企業負責人是“做官”還是“做企業”的問題。
　　盡管巨大的觀念沖擊在當時引起了不小震動，但過后看來昆機受益匪淺。這場戰略重組對昆機而言是一個標志性的轉折點，從這開始，昆機發生了深刻變化，實現了向現代企業的轉變，建立起規范的法人治理結構，逐漸走向健康發展的快車道。
　　2006年12月，沈陽機床（集團）有限責任公司代替交大產業集團成為公司的第一大股東。2007年6月，公司名稱變更為“沈機集團昆明機床股份有限公司”。借鑒沈機集團作為中國機械工業龍頭企業的先進經驗，變革生產方式和研發方式，實現規模效益并重發展成為了這一階段公司的中心任務之一。
　　同行業的大股東對昆機是很有幫助的。沈機入主以來在生產方面給了昆機很多支持，突破了原有產能的瓶頸，對昆機近幾年業績的提升來說功不可沒。沈機的企業宗旨是回報股東，造福員工，貢獻社會。這一宗旨對昆機非常有現實意義。
　　坦率地說，沈機和昆機在部分產品上有競爭關系，這是歷史造就的，想在短期內解決也不現實。其實，集團視野下的多品牌戰略也是有好處的，像汽車巨頭大眾旗下就多品牌并行不悖。個人認為，適度競爭有利于保證企業健康發展。