張瑞敏答疑：傳統企業如何做到不落伍

    問：我在河南濮陽市開了家做耐火材料的公司，目前每年的營收在幾千萬元左右。解決了基本生存問題后，目前我正在積極考慮擴展現有業務，不過總覺得不得法，特別是對互聯網缺乏了解，營銷、推廣總覺得慢競爭對手一步，我該怎么辦？

    海爾集團首席執行官張瑞敏 答：

    簡明化代表了互聯網精髓

    為客戶找產品，按照客戶的需求定制產品，你需要改變商業模式，實現企業和客戶零距離互聯網時代，給企業帶來的挑戰就是兩個字：速度。德魯克有一句話叫做“互聯網時代具有最快的速度”，你如何以最快的速度去滿足市場和客戶？我個人的體會，第一是以服務賣產品，第二是用產品賣服務。

    怎么理解以服務賣產品呢？傳統的銷售是以回款作為銷售的終點，但是網絡時代是以回款為銷售的起點，因為網絡可以幫助你去分析客戶的資源，你可以深入挖掘客戶的需求。比如說亞馬遜有一個很好的概念，銷售出去一個玩具火車后，亞馬遜會分析客戶把這個玩具火車給他的孩子以后，是不是他的孩子還需要玩具遙控汽車。亞馬遜會根據信息挖掘客戶其他方面的需求；而這個客戶可能會變成它持續不斷的合作伙伴。這就是互聯網經濟跟傳統的經濟非常大的不同，因為傳統經濟沒有辦法去深度挖掘客戶的信息和需求。

    另外，就是以產品賣服務。傳統意義下，賣出的產品是一次性的，但是互聯網經濟賣出的產品可以多次收費。亞馬遜賣電子閱讀器，用戶買了這個閱讀器，需要多次為亞馬遜付費。為什么呢？因為用戶要多次下載它的書籍。在美國，大概花十美元就能下載一本書。前幾天，我接待一個美國商學院的教授，他說：“你看我這個閱讀器里面下載了三十多本書，我出差就不需要拿那么多本書了！”這就是互聯網經濟跟傳統經濟完全不同的地方，不是一次性付費，而是多次付費，對企業來講就是多次收費。以產品賣服務，已成為世界的一個發展潮流。

    目前海爾正在這方面做推進，我們把庫存壓到最低，也就是用戶需要什么我們就提供什么，但是你要的時候我不能缺貨，表面上是庫存的降低，實際是按照客戶的需求來定制產品。最后達到的目的是什么呢？就是從為產品找客戶，變成為客戶找產品。如果為產品找客戶的話，生產出來找到客戶，客戶不要怎么辦？但是為客戶找產品的話，就是先和客戶溝通你到底要什么，然后再根據你的需求進行生產。像耐克在互聯網上已經可以根據用戶的需求來設計和制造，所以現在可一天賣出20萬件。這就是“虛實網”的結合，即：互聯網的“虛網”，物流網、營銷網、服務網的“實網”。這也是我們正在推進的一項工作。

    還有品牌和商業模式越來越緊密關聯，比如在美國品牌時代，它背后支持的是泰勒的科學管理，代表作就是福特的生產流水線。生產流水線代表了高效率、大批量、低成本的制造，曾經風靡了全世界；在日本品牌時代，它背后支持的商業模式是戴明的全面質量管理，全面質量管理保證了產品的高質量，也風靡世界幾十年。

    現在進入互聯網時代，也應該有一個商業模式來支持，就像加里·哈默在《管理大未來》中所講的：現在的商業模式需要簡明化，需要企業跟用戶之間零距離。他舉了美國全食超市的例子。過去，超市的一線單元是門店，現在可能是門店里的一個小團隊，它們的店可以成為八個團隊，所有客戶都直接面對這些團隊，所有的一線員工都可以創造用戶需求，這代表了現代企業發展的一種方向。

    海爾目前也在這方面進行探索，包括我們內部的組織結構。我們把原來的“正三角”變成“倒三角”。所謂“正三角”就是直線職能式管理，像一個階梯一樣，最高的領導在最上面，然后一層一層地往下，員工在最下面。現在企業的組織結構是“倒三角”，員工在第一層，員工直接面對用戶，由一線經理去創造用戶需求，所有領導在為員工提供支持。以前是眾多領導指揮員工，現在變成支持員工滿足用戶需求，這是巨大的不同。