吳芒芒：數字為王

    銷售結果重于一切，但過程也很重要

    我們知道，幾乎所有的銷售都奉行數字為王，沒有業績一切都無從談起，這是企業生存的根本。但區別在于數字后面的管理，到底是只計結果不問過程呢，還是對過程也進行科學的控制？

    DHL是國際快遞與物流行業的市場領導者，它是德國郵政敦豪旗下的一個品牌，整個集團在2008年的營業收入達到了540億歐元。吳芒芒作為其在華合資公司中外運敦豪全國銷售總監，管理18個分區近千人的銷售團隊，直接向她匯報的總部員工也有五十多人，她認為：“為了提高銷售能力，必須對銷售人員的行為進行科學的管理和輔導，過程都做對了，結果也大致會在掌控之中。”

    過程管理造“明星”

    中外運敦豪的銷售不是靠代理渠道，而是主要靠自己的銷售代表來做，所以銷售人員的素質是至關重要的。打造有戰斗力的銷售團隊，在吳芒芒看來就是把合適的人放在合適的崗位上。路區銷售、電話銷售以及銷售支持等不同的崗位有不同的能力銷售模型，根據這些模型對銷售人員進行能力評估，合格者是當前能滿足公司需要的人，不合格者需要制定行動計劃，通過改進來達到公司的要求。如果改進后還不合格，就會有原則性的進行崗位置換。

    通過能力模型找到了合適的人，但怎樣能夠通過系統性的過程管理持續提高員工業績表現呢？吳芒芒做了大量工作，“銷售結果雖然重于一切，但是過程也很重要。”吳芒芒認為真正的銷售明星，是通過有效地行動來得到很好的銷售業績，“我要打造的就是這樣一類人。尤其是在這種比較困難的時候，我們不需要光干活沒有結果的，同樣也不需要不怎么干活靠運氣的，因為這不能持久。”

    但并不是每個人一出手就成了銷售明星，所以吳芒芒和整個管理團隊的任務就是將其他類別的人通過對過程的管理來達到明星的標準。DHL亞太區有一套專門的管理系統，銷售人員的行動都錄到這個系統里，“我都能看到，不能說你做什么我都不知道，以這個系統的真實性為基礎，我們根據業務需要，進行一系列指標的跟進和評比。”比如某項工作分出二十個人，四個人一級，平均水平是什么樣的，最高水平是什么人，為什么達到這個水平，低水平的是什么原因導致的？假如就是市場不好，被沖擊得比較嚴重，必須是經得住論證的，再跟最高水平比，有什么值得借鑒的。

    柔性管理的妙用

    如上所述，DHL像很多跨國公司一樣，有適合自身發展的很完善的管理系統和流程，但為了讓這部“大機器”運轉得更完美，一定還需要在這些理性的硬件中添加必要的柔性成分。吳芒芒深諳此道。去年年底員工自發舉辦的部門聯歡會就讓很多銷售同事難以忘懷，從傍晚6點半足足開到深夜12點半，第一輪PK，第二輪PK，唱歌、跳舞，還有說相聲、演小品，大家都樂得前仰后合，“那時候我自己就感覺這個團隊打造好了。”吳芒芒深有感觸：“從管客服到現在其實都是挺大的團隊，但這么多年在我直接管理范圍內從沒有出現過人才的斷檔，我認為除了我總是習慣于做好人才儲備和給大家一個公平的環境以外，打造團隊精神是很核心的一個特點。”

    統一團隊的價值觀是團隊精神的基礎，吳芒芒做得很巧妙。因為員工都有迎合領導的習慣，所以到任伊始她就會開誠布公地告訴所有的同事，她討厭自以為是、好大喜功的人，喜歡有大局觀、能夠換位思考、綜合思維強的人。以此為基礎，吳芒芒做了很多軟性的工作。

    2008年的優秀員工選拔，總部的銷售同事去了30多個人，為候選同事袁蓉加油，據說這一“親友團”陣容是最壯觀的，“袁蓉袁蓉、以你為榮”，所有人齊喊口號，雖然這位員工沒能最終選上全國級優秀員工，但吳芒芒覺得整個團隊的收獲很大，“當時我看她眼眶濕潤了。其實對我來說她選沒選上并不重要，她已經得到了認可，激勵的作用已經發揮了。我是想借這樣的機會來打造團隊的凝聚力。因為這是我一直在倡導的，所以員工都很積極地參與，團隊精神和集體榮譽感正是在這個時候形成了，久而久之就會成為自覺自發的行動。”而吳芒芒自己也一直堅持在細微處體現對同事的關懷，總部的同事不管有多少人，每年過生日的時候都會收到吳芒芒精心挑選的一份禮物。“這不是錢的問題，是我的心意。正是因為有他們的努力，我才能踏踏實實地工作。”

    目前全球性的經濟危機對物流行業影響很大，中外運敦豪要求每一位業務高管都要親自跟進大客戶，幫助員工克服障礙，把整個管理層推到一線去，“這一方面是在尋找新的機會，另一方面是在練內功，把一切都做得更精細一點，寒冬過去后才能夠爆發更大的能量。”吳芒芒依然胸有成竹。