上次金融危機中，斗山從一家消費品企業轉型為世界領先的工業和建筑設備制造商之一。《麥肯錫季刊》近日專訪了斗山工程機械董事長Yongmaan Park。

        上世紀九十年代，斗山集團渡過了企業和整個地區面臨的危機，十年之后成為韓國領先的全球企業之一。1996年達到頂峰的債務危機迫使這家家族企業集團進行了徹底的重組。之后不久，一場金融危機席卷了亞洲大部分地區。這一轉型努力啟動了一場激烈的變革，將斗山從一家消費品企業轉變為世界領先的工業和建筑設備制造商之一。

        2007年，斗山集團建筑設備業務部門斗山工程機械策劃了韓國企業實施的最大的海外收購。它以49億美元從英格索蘭公司收購了世界上最大的小型建筑設備制造商山貓集團，及其幾個較小的部門。這些全球化努力背后的推動者是斗山工程機械董事長Yongmaan Park，他為斗山帶來一些最積極的業務思路和開發領導力的方法。

        斗山最初由Park的祖父于1896年在首爾開的一家商店起家，很快轉向經營啤酒，稍后又經營飲料。至20世紀后期，它在多個飲料領域（從軟飲料到奶制品到威士忌）成為韓國領先企業，并活躍于包裝、瓶蓋和廣告等行業。亞洲金融危機（當地稱為IMF1危機）之后，包括Park在內的斗山最高管理層研究考察了業務格局，為其企業選擇了一條迥然不同的發展道路。

        Park在與麥肯錫的Dominic Barton和Clay Deutsch于首爾的斗山大廈舉行的一次專訪中，討論了該集團所經歷的動蕩和轉變，以及其成為基礎設施支持行業的一家重要的全球型企業的遠大抱負。

       《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：早在上世紀九十年代后期金融危機襲擊亞洲之前，斗山已遭遇了自己的危機。當時是怎么回事？

        Yongmaan Park：至上世紀八十年代末，我們在所涉及的各個領域都占據主導地位。我們在啤酒占有70%的市場份額，在軟飲料市場占50%的份額，威士忌市場大約占70%的份額。但接著發生了幾件事情。韓國市場經歷了又一次繁榮。人們開始大把花錢，竭力享受生活。上世紀九十年代初，我們忙于增加產能，滿足這一需求，同時大量貸款以支持這種擴張。多數韓國企業也都這么做。就這樣，許多韓國企業負債權益比達到了300%甚至更高的水平。

         后來，競爭對手開始在我們所在的多個行業向我們發起進攻，而我們并無準備。我們的管理層把重點放在了增加產能上，而不是放在銷售和營銷上，或是集中精力，準備應對競爭。我們的競爭對手開始得手。突然間，我們的收入不足以支撐我們的利潤預期，不足以支付負債。到1996年，公司的年收入為3萬億韓元，但出現了9400億韓元2的負現金流。我們實質上已經破產，時值IMF危機爆發兩年之前。我們深深地陷入困境，而且知道情況還會更糟。

《麥肯錫季刊》：那么，您對此如何回應？

Yongmaan Park：我們決定剝離出售許多盈利的部門，包括我們的核心業務OB啤酒。在韓國這樣一個國家，我們對于感情價值的重視程度就像對做出理性的冷靜決策一樣，沒有人能理解我們所做的一切。我們需要注入大量現金，扭轉現金流狀況。因此，我們開始做出售企業的交易。這里的人們沒有經歷過企業為了重組而收縮的轉型，尤其是這么大的一個集團。他們說，“這些家伙肯定遇到大麻煩了，他們死定了?！?

        但是，我們運氣不錯。我們在危機來臨之前就開始了重組。那時，還沒有人出售企業，許多人都有興趣收購。我們以不錯的價格售出許多資產，三年內扭轉了現金流狀況。1996年，我們的負現金流占收入的1/3；到1998年年末，我們實現了正現金流。

《麥肯錫季刊》：這足以讓斗山安然渡過危機嗎？

Yongmaan Park：我很高興，危機來臨時，自己并沒有站在地獄的門口。其他企業都下了地獄。但是，我們也認識到我們的運營不夠健康，不足以維持良好的財務狀況。盡管我們扭轉了現金流狀況，但是，如果我們不做出更多的努力，三、四年之內，又會陷入同樣的境地。至1998年，我們扭轉了資產負債表狀況；1999年，我們啟動了一項大規模的運營改善舉措，其中包括業績和流程創新計劃。一年之內，我們的EBIT3從4.5%上升到11.2%。

《麥肯錫季刊》：有了這種進步，斗山為什么還將其核心業務由飲料轉向重型機械呢？

Yongmaan Park：我們的資產負債和運營狀況的確都更好了，但是，我們的業務組合很差。我們出售了很多重要的核心業務，留下了一堆互不相關、面向國內市場且競爭力不強的業務部門。但是，我們卻懷有成為有競爭力的大型企業的遠大抱負。

        首先，我們認識到，我們并非消費品行業的“天然主人”。我們的歷史超過100年了，我們的企業文化從我們成為壟斷供應商之日起就沒有太大改變。我們并未做好應對不斷變化的市場需求的準備。因此，我們認真研究了工業產品，它需要更長期的戰略、更長期的努力和更長期的投資。我們感到，我們可以成為這種業務的天然主人。

        其次，我們決定，不能在我們的業務組合的基礎上實現有機增長。我們需要獲得一個增長平臺。正好，政府差不多那個時候需要將某些國有企業私有化。其中一家企業是電廠制造商韓國重工業及建筑公司。2001年，我們積極把握了這一機會，這一收購形成了后來的斗山重工（圖）。2005年，大宇重工和機械公司出售又出現了另一個機會。這一收購催生了斗山工程機械公司。這兩宗收購徹底改變了我們，圍繞著基礎設施支持業務，形成了我們業務組合的重點。

《麥肯錫季刊》：你們如何從國內收購發展到全球收購？

Yongmaan Park：我們成功地收購了韓國企業，并實現了良好的增長，但是，我們知道，我們不能靠有機方式實現全球化。我們需要收購一家國際企業，以蛙跳方式投身全球化運營。因此，幾年前，我們開始考察了好多家企業，其中包括山貓集團。當時，英格索蘭似乎沒有興趣出售這部分業務。于是，我們就等。我們的目的并不一定非收購山貓不可，而是要并購一家有一定規模并有著全球業務的企業，一家盈利而健康并且能夠對我們的業務組合構成良好補充的企業。

        2007年5月，有消息說英格索蘭要出售山貓，我們隨即拿出了準備已久的方案，著手相應的工作。我們迅速組建了一個團隊，提出了一個方案，并做好了交易的準備。我們此前已經進行了大量的盡職調查。我們惟一沒有把握的就是那些運營該公司的人才，因為，我們沒有跟他們打過交道。我多次往返紐約的原因也就在此。我需要和經理們接觸——與他們會面、談話并給他們信心。

《麥肯錫季刊》：您的這些扭轉企業努力對您實施收購的方式是否有影響？

Yongmaan Park：與上世紀九十年代中期相比，我們開始收購企業時，自己的企業本身已經發生了很大變化。我們的眼光有了變化。我們知道了如何管理資產負債表，我們也知道了運營的改進是一切之關鍵。我們通過危機所獲得的管理技能使我們有信心把我們從政府手中收購來的企業起死回生，也讓我們后來有信心成功地整合山貓。

       另外，我們的狀況好轉始于向全球企業出售自己的資產，由此，我們從收購方那里學到了通過收購創造價值的重要杠桿。我們花了大約三年時間與跨國公司打交道，與他們探討這些資產的適當價值。我們從中獲得巨大教益用這樣的方式去發現價值變成了我們的一種習慣。這一點特別重要，因為那些能從企業外部為我們帶來這些能力的人們當時并沒有興趣為我們工作。我們只是一家來自新興國家的普通企業。

《麥肯錫季刊》：您是否還從別處尋求教益？

Yongmaan Park：我們試圖學習日本企業走向海外的經驗教訓。他們有一套基于日本人獨有的價值觀的流程。當他們收購外國企業時，他們的價值觀并沒有傳給被收購的業務部門。他們會派日本人去擔任影子經理，這些經理會把同樣的價值觀帶入到被收購的企業中的每個職能部門。重要決策都是由影子經理做出的，而不是由被收購企業里實際從事運營業務的人來負責。這一做法剝奪了后者的責任。

        這明確告訴我們，在收購山貓時不能做什么。你必須通過流程而不是通過影子經理，建立起一套海內外運作所共享的管理理念和價值觀。如果你做到這一點，你就可以成功地將全球業務和總部業務整合起來。

《麥肯錫季刊》：您在整合人才方面采用什么方法？

Yongmaan Park：在我們收購了斗山重工和斗山工程機械后，我們努力想像其未來。當我們展望3－4年后的情形時，我們看到，這個組織中70%-80%的員工在我們斗山工作不足5年。我們該如何保持我們的競爭優勢？我們需要創建一個能將我們的理念和價值觀傳遞給這些新人的組織。我們怎么做呢？